7.1.05

¿Qué es realmente la estrategia?

A pesar de la importancia obvia de una estrategia excelente para el éxito de la organización,y de décadas de investigación académica sobre esta cuestión, los estudiosos no están muy de acuerdo acerca de lo que es la estrategia.Desde la estrategia como posicionamiento a la estrategia como visión, existe una diversidad de definiciones todas ellas con la pretensión de legitimidad.La falta de una definición aceptable ha abierto el camino de la invasión de esloganes “sexy” y de conceptos que no hacen sino añadir confusión y una cierta sensación de incertidumbre.No es extraño,pues, que en un reciente editorial de “The Economist” se afirmara que nadie sabe de verdad en qué consiste la estrategia.

No son los académicos los únicos que no lo saben.Si preguntáramos a muchos consultores y ejecutivos, nos contestarían diciendo que la estrategía es la forma en que hay que actuar para lograr los objetivos de la empresa.Esta definición es correcta pero tan general que carece de significado.Se puede poner todo bajo este paraguas de forma que se convierte en un lugar común.

No hace falta recalcar que este estado de cosas es insatisfactorio.Quizá haya pocos ejemplos para probarlo como que en Noviembre de 1996 el académico más prominente en la disciplina estratégica, Michael Porter,publicara en la Harvard Business Review un artículo titulado “¿Qué es estrategia?”.A los pocos meses, el otro gran estratega mundial,Gary Hamel, publicaba en la misma revista “En búsqueda de la estrategia”.Todo esto ocurría después de haber dedicado más de 40 años a estudiar e investigar esta cuestión y prueba que existe un alto grado de confusión sobre algo que es crucial, vital, para las decisiones empresariales.

De las cinco fuerzas de Porter , herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior influyen en empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha profundizado en investigar por qué dentro de un mismo sector empresas individuales obtenían ventajas competitivas diferenciadas.Por esta razón, y por estar más acorde con la teoría económica de la empresa, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos que posee, o los que debe adquirir para competir: el “Intento Estratégico” de Hamel y Prahalad, que desemboca en las “Competencias Esenciales” o básicas, concepto acuñado por dichos autores en su ya clásico “Competir por el Futuro”.

Gary Hamel ha seguido trabajando e investigando estas cuestiones y en 1998 escribe que aunque todos sabemos que estamos en una nueva economía, en una revolución industrial tan o más profunda que la que nos trajo la Edad Moderna,la cuestión estratégica es quién obtendrá ventajas, quién se beneficiará de ella.”Qué compañías navegarán en los nuevos vientos del cambio y cuáles encallarán en los acantilados de la irrelevancia”.

La industria de la estrategia-añade Hamel-,todos los consultores, profesores de escuelas de negocios, autores y ejecutivos- tienen un pequeño e inconfesable secreto.Todos reconocen una estrategia cuando la ven.Cuando se utiliza el método del caso profesores y alumnos muestran diseños estratégicos admirables,o ridículos, pero son siempre explicaciones “ex - post” de lo que ha ocurrido y los ejemplos de éxitos o de fracasos competitivos son llamativamente atractivos.Sabemos cómo coleccionar mariposas alfilereán-dolas pero los casos y las bibliotecas son museos de especímenes muertos.Dicho de manera simplificada, identificamos la estrategia como “una cosa”, algo que alguien ha identificado y coleccionado.Otros asimilan estrategia a planificación pero la planificación no produce estrategia,produce planes como ha demostrado Mintzberg.Quienes trabajamos en la “industria de la estrategia” sabemos muy poco acerca de cómo se crea, cómo se diseña.

Como Mintzberg afirma, la estrategia “emerge” pero esta naturaleza emergente no debería impedirnos descubrir precisamente cuáles son los procesos o las condiciones que la hacen posible.

Si nos adentramos en el concepto de las empresas como sistemas vivos y complejos, seguramente no podremos decir que la estrategia surge desde la cúspide de la organización pero tampoco que es el resultado de variaciones azarosas.Ni el funcionamiento de la Bolsa ni de Internet podrían ser posibles con diseños de arriba-abajo.Lo que ocurre en estos casos se denomina “orden sin una intervención detallada o cuidadosa” y éste podría ser el objetivo del proceso estratégico.Como todas las manifestaciones de la complejidad, la estrategia se coloca en el borde entre el orden perfecto y el caos total, entre la eficacia más absoluta y la experimentación ciega, entre la autocracia y la adhocracia.Si creemos algo de esto,convendremos en que tiene implicaciones muy profundas acerca de cómo pensamos estratégicamente. Cuenta Gary Hamel una historia sobre cómo los seres humanos desarrollaron su gusto por la carne asada:”Un día un cerdo salvaje se adentró en una choza y fue alcanzado por un rayo;la choza empezó a arder y un ser humano revolviendo los restos chamuscados, tocó el cerdo, se chupó el dedo y ¡ voila!. Muchos investigadores estratégicos también revuelven las cenizas y se dicen:”He ahí cómo una idea consigue abrirse paso en una organización esclerótica, durante meses o años y finalmente consigue cambiar la estrategia de la compañía” Pero quizá podríamos hacer algo más para hacer menos árduo el camino que va desde la intuición a la estrategia formalizada.Es posible que podamos incrementar sustancialmente las probabilidades de que cuando nos topáramos con algo o tuviéramos alguna idea, lo tradujéramos en acciones deliberadas.

Para Gary Hamel hay cinco procesos que pueden ayudarnos en este empeño:

q Experimentos nuevos. Abordar proyectos pequeños y con riesgos controlados asumibles por la organización.

q Pasiones nuevas.Liberar el profundo significado de descubrir que tenemos casi todos los seres humanos.Sólo nos oponemos al cambio cuando no nos ofrece oportunidades nuevas.Se habla mucho ahora del ROE, pero también deberíamos hacerlo del retorno de la inversión emocional.

q Voces nuevas.Incorporar al proceso estratégico “material genético” nuevo, lo que significa que la cúspide directiva ya no tiene el monopolio de la creación estratégica.Tiene que incluir a quienes están “en la frontera”, en los límites de la organización;un proceso plural y profundamente participativo.

q Conversaciones nuevas.Crear diálogos estratégicos que abarquen los límites organizativos y sectoriales usuales, incrementa la probabilidad de que surgan nuevas intuiciones estratégicas.Demasiado frecuentemente ,y sobre todo en las grandes corporaciones- las conversaciones se petrifican a lo largo del tiempo, las mismas personas hablan entre sí, sobre las mismas cuestiones año tras año.Cuando se yuxtaponen conocimientos previamente aislados surgen oportunidades para ver nuevas líneas estratégicas.

No creo que sea mera casualidad ver cómo convergen los trabajos y las investigaciones de Gary Hamel y de Peter Senge fundador de la SoL.En el número correspondiente a la primavera de 2000 de la revista de la SoL “Reflections” aparece una entrevista con Gary Hamel. Afirma éste que es más un teórico que un empirista;que su trabajo consisten en pensar acerca de cómo éstña organizado el mundo.Lo que hago-continúa Hamel- es ayudar a desarrollar un juego de lentes y de perspectivas nuevos.Para mí,la investigación más valiosa no es la que que está suficientemente probada hasta el punto de llegar a conclusiones inequívocas, sino aquélla en la que las personas adquieren esos lentes nuevos. Creo que la estrategia consiste en una acción colectiva con la finalidad de producir riqueza económica y significado individual.Está íntimamente relacionada con las personas en y de las organizaciones.Las fronteras entre estrategia y organización son cada vez más difusas.Si en los últimos 15 años la estrategia estaba más próxima a la economía y al marketing, en los próximos 15, se acercará al comportamiento de las organizaciones y a la teoría cognitiva.

Cuando se profundiza en sus raices, todas las estrategias victoriosas comparten los mismos principios subyacentes o cimientos.Podemos decir que los cimientos estratégidos de Microsoft son los mismos que los de El Corte Inglés ,o de Zara, o de Bankinter.Si los entendemos, podremos desarrollar nuestras propias, únicas, estrategias.

El objetivo último de la estrategia es optar por una posición estratégica auténticamente única, diferenciada.

Hay que decidir en al menos tres áreas fundamentales:

q Los clientes en los que nos centraremos y en los que no.

q Los productos que ofreceremos y los que no ofreceremos

q Las actividades que desempeñaremos y las que no.

Pensar estratégicamente es optar, y una empresa tendrá éxito si su elección le lleva a una posición estratégica distinta, diferenciada.Lo más probable es que nuestros análisis no nos permitan llegar a soluciones que sean al 100% diferentes de las de nuestros competidores pero la ambición debe ser crear la máxima diferenciación.

El quién, qué y cómo definen los parámetros bajo los cuales operará la empresa.Por definición, delimitan también los campos en los que no entablará batalla, los clientes que no buscará, las inversiones que no financiará y los competidores a los que no responderá.

Estos procesos decisorios son dolorosos- porque implican el abandono de propuestas con las que estamos muy vinculadas emocionalmente- y a menudo vienen precedidos de debates internos, desacuerdos, política.Pero a menos que se elija, los recursos limitados de la empresa pueden utilizarse de forma tan extensa, desparramada, que pierda concentración, focalización, dirección.

El primer requisito consistirá en maximizar las opciones de entre las que escogerá la que sea más diferenciada.El origen más frecuente del fracaso estratégico se produce cuando las empresas son incapaces de clarificar y hacer explícitas las opciones de las tres áreas citadas anteriormente. Una empresa no puede serlo todo para todo el mundo.Debe decidir lo que hará y lo que no hará.

Es obvio que la empresa necesita tener ,crear, las ideas para luego escoger. Lo primero es generar el mayor número de opciones posible y luego elegir la más diferenciadora.No hace falta decir que cuanto mayor sea el número de ideas mejor será la elegida. Por lo tanto, la primera tarea estratégica debe ser maximizar el número de posibles ideas de entre las cuales unas pocas se llevarán a la práctica.Desde esta variedad nos daremos el lujo de elegir.

La cuestión es, por lo tanto, cómo lograr esa maximización; y es aquí donde entra en juego la innovación: cuanto más creativa sea la empresa en esta fase de generación de ideas, mayor será la probabilidad de diseñar una estrategia nueva, que rompa con las reglas del juego.

He aquí algunas de las tácticas para fomentar la creatividad:

· Estimular a todas las personas de la organización para que se cuestionen los supuestos y creencias implícitos- las vacas sagradas- sobre quiénes son los clientes verdaderos,lo que de hecho les estamos ofreciendo y cómo lo hacemos.Cuestionarse colectivamente la creencia asumida por toda la empresa sobre el tipo de negocio o de actividad en el que opera la empresa.

· Para facilitar este cuestionamiento, conviene crear una crisis positiva.Si acertamos, galvanizaremos la organización para que piense activamente. Si no acertamos, crearemos desmoralización, confusión y desilusión en toda la empresa.¿Qué es una crisis positiva?.Para mi es un estado de consciencia grupal de la complejidad del entorno y de la propia empresa ,y por lo tanto de la necesidad de estar contínuamente buscando nuevos “atractores”[1]

· Diseñar procesos organizativos para recoger y utilizar ideas de todos, empleados, clientes, distribuidores, etc. Cada empresa utiliza tácticas diferentes pero la idea es idéntica.Que todos puedan contribuir y facilitar la comunicación de sus puntos de vista a quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones.

· Crear variedad en el pensamiento que se produce en los procesos de planificación, lo cual se consigue constituyendo equipos humanos de ideas , procedencias, experiencias y creencias diversas y utilizando diversos enfoques para expresar este pensamiento.

· Institucionalizar una cultura de innovación.La empresa debe crear un entorno organizativo- cultura, estructura, incentivos, personas- que promueva y apoye comportamientos innovadores.

No es ésta una lista exhaustiva de las tácticas que pueden utilizarse para mejorar la creatividad en el diseño estratégico.Estoy convencido de que existen otras y otros procesos para desarrollarlas.Sin embargo, el principio es el mismo.En esta fase del pensamiento estratégico, el objetivo consiste en generar el mayor número de ideas posible para tener el lujo de escoger. Y por si no me he explicado claramente, permítaseme repetir mi punto de vista: Las ideas nuevas en la estrategia no son cualquier tipo de ideas; sólo las que pretenden responder a las preguntas: ¿quiénes son nuestros clientes objetivo?; ¿qué podemos ofrecerles?;¿cómo podemos hacerlo?.En otras palabras, las ideas estratégicas son las que intentan contestar las preguntas quién, qué y cómo.

Estrategia significa optar; y también trabajar con los opuestos, con las paradojas.

Habiendo desarrollado una enorme lista de ideas sobre lo que la empresa podría hacer ,tiene que decidir lo que efectivamente va a hacer.Esto significa que todas las ideas han de ser evaluadas y optar acerca de lo que se va a intentar y lo que no.

Elegir es muy difícil.En el momento de tomar la decisión nadie puede estar seguro de que una idea cocreta tendrá éxito, ni tampoco se sabe si las opciones elegidas son realmente las más apropiadas.En este punto, el nivel de incertidumbre puede reducirse evaluando cada idea o experimentado limitadamente con ellas para comprobar si funciona o no.Es muy importante resaltar que podemos reducir los niveles de incertidumbre pero no eliminarlos. Por mucha que sea la experimentación que realizamos y la reflexión que dediquemos a la cuestión,llegará un momento en el que la empresa tiene que optar. Y puede ocurrir que la decisión sea la errónea; sin embargo, la incertidumbre no puede excusar la indecisión.

No solamente la empresa tiene que decidir qué hacer sino qué no hacer.El peor error estratégico es optar por algo y ,por si acaso, hacer también otras cosas. Imaginemos una empresa en la que su primer ejecutivo proclama: “Nuestra estrategia es tan transparente como el cristal:vamos a hacer ABC”; al mismo tiempo, los empleados ven que junto a ABC se está haciendo XYZ. Para ellos, esto sólo puede explicarse de dos formas: o bien no tenemos una estrategia, o los directivos están totalmente confundidos.En cualquiera de las dos hipótesis la organización se desmoraliza y pierde su confianza en la dirección. Las empresas que dicen una cosa y hacen otra son las que han fracasado en su intento de optar claramente por lo que van a hacer y por lo que no van a hacer.

La estrategia debe conjuntar todas nuestras opciones para crear un mosaico que se autorefuerce.

La estrategia es mucho más que optar, que decidir.Tiene que ser capaz de combinar todas las opciones para formar un sistema que cree la imprescindible adecuación entre lo que necesita el entorno y lo que hace la empresa. Decidir las opciones separadamente es mucho menos importante que su conjunción en un sistema bien equilibrado.

En este sentido, es vital que conceptualicemos la empresa como una combinación de actividades.Desde esta perspectiva, la organización es un sistema complejo de actividades interrelacionadas e interdependientes, de forma que cada una de ella afecta a todas las demás directa o indirectamente. Esto significa que a menos que adoptemos un enfoque global, total, en el diseño de las actividades de la empresa, lo que hagamos se volverá en contra nuestra.Incluso si cada actividad individual está perfectamente diseñada, el todo puede sufrir si no tenemos en cuenta las interdependencias.Los óptimos parciales, locales, centrados en una tarea o en un departamento, pueden estar socavando el óptimo global.La cuestión es que los seres humanos nunca podremos comprender en su totalidad la complejidad de los sistemas.Solemos centrarnos en uno o dos aspectos del sistema organizativo e intentamos optimizar estos sub-sistemas de forma independiente de los demás.Al no tener en cuenta la inter-dependencia las cosas empeoran.Además, no nos damos cuenta de que nosotros somos los causantes de la situación porque nuestras acciones tardan en mostrarnos sus efectos.Cuando nos afectan los efectos a largo plazo de las actuaciones a corto, culpamos a los otros,y especialmente a fuerzas exteriores, de nuestros problemas: “no hicimos previsiones”; “la demanda es impredecible”; “la economía no crece”, etc.

La estrategia tiene que conseguir la adaptación sin perder flexibilidad.

Cuando somos capaces de llegar a una buena adaptación entre lo que el mercado necesita y lo que hace nuestra empresa, esto se puede volver en contra nuestra si cambia el entorno y la organización no responde adecuadamente.Ya empieza a conocerse la historia de la rana que cuando se la coloca en una olla con agua hirviendo salta para salvar su vida; pero cuando se la coloca en la misma olla con agua a temperatura normal y la calentamos hasta le ebullición, la rana no se da cuenta y muere.Lo mismo pasa en los entornos en los que operamos en los que los cambios casi nunca son bruscos y repentinos.

Al tiempo que la empresa se adapta a su entorno, tiene que mantener la flexibilidad necesaria para responder a cambios del entorno; incluso para crearlos.¿Qué significa flexibilidad?.Desde mi punto de vista, tres cosas:

q La empresa ha de ser capaz de identificar con la suficiente anticipación los cambios en su entorno.

q Tiene que tener el entrenamiento cultural adecuado para aceptar el cambio y responderle.

q Tiene que disponer o crear el conocimiento y las habilidades para poder competir en el entorno que se configure después del cambio.

Por lo tanto esta flexibilidad tiene un componente cultural,de actitud, estar predispuesto al cambio; y otro de aptitud, ser capaz de cambiar.

La estrategia debe estar apoyada por un entorno organizativo adecuado

Cualquier estrategia, por muy brillante que sea, tiene que ser ejecutada adecuadamente y esta ejecución no ocurre en el vacío.Ocurre en una empresa cuyo ambiente creamos entre todos, pero los directivos con mayor intensidad. Y este ambiente es el que produce los comportamientos que observamos en las empresas.Por lo tanto, si queremos un comportamiento que facilite la ejecución de la estrategia, lo primero que tenemos que hacer es contribuir a crear ese entorno, ese ambiente en la empresa. Los componentes principales son la cultura de la empresa;sus incentivos; su estructura; y sus personas. La empresa tiene que preguntarse ¿qué tipo de cultura, de incentivos, de estructura y de personas necesitamos para que la estrategia tenga éxito?.

En otras palabras, para crear una estrategia superior verdaderamente diferente, la empresa tiene que pensar más allá de sus clientes, productos y actividades.También tiene que diseñar el entorno, el ambiente, que facilite la ejecución estratégica.

Tampoco basta con decidir sobre esos cuatro aspectos.Hay que ver cómo los ensamblamos de forma que cada uno de ellos apoye y complemente a los demás al tiempo que, en su conjunto, apoya y complementa la estrategia decidida. Ya hemos citado anteriormente que es imprescindible concebir la empresa como un sistema y cómo era necesario integrar el qué, quién y cómo estratégicos.Ahora volvemos al mismo concepto; dentro del mismo sistema se inscriben los cuatro aspectos de cultura, incentivos, estructura y personas que deben reforzarse mútuamente.

Ninguna estrategia puede ser diferente para siempre

Hemos presentado nuestro punto de vista de que el éxito empresarial parte de elegir una estrategia diferenciadora, única.La mala noticia es que ,si lo logramos, es impensable que podamos sostenerla indefinidamente.Por una parte tenemos que contar con competidores agresivos que nos imitarán; por otra, y más importante, contínuamente emergen posiciones estratégicas nuevas.Una nueva posición estratégica no es más que otra combinación viable de quién, qué y cómo.Qué tipo de clientes puede ser un nuevo segmento.Qué puede ser una nueva propuesta de valor y cómo una forma diferente de fabricar, de distribuir. Estas nuevas posiciones irán erosionando la nuestra tal como lo vemos en todos los sectores Empresas formidables, cuyas estrategias parecían inexpugnables han sido humilladas por otras casi totalmente desconocidas que atacan creando y explotando nuevas posiciones estratégicas.

A medida que las industrias y los sectores cambian emergen nuevas posiciones estratégicas que intentan lograr el dominio, la supremacía. Los cambios en los sectores, en las necesidades de los clientes o de sus preferencias, acciones de los competidores y la evolución de las competencias, de las aptitudes de la propia empresa, dan lugar a oportunidades nuevas y a un potencial para cambiar el juego o las reglas del juego.A menos qe la empresa se esté cuestionando contìnuamente sus normas y comportamientos aceptados, nunca descubrirá otros que van apareciendo. No se aprovechará de estas combinaciones nuevas y otros competidores más ágiles se aprovecharán.

Por lo tanto, una empresa nunca puede conformarse con lo que tiene.Al tiempo que lucha desde su posición actual, tiene que buscar contínuamente posiciones nuevas para colonizarlas y para aprovecharse de ellas.Aunque esto parece sencillo en la práctica se da muy pocas veces.La mayoría de los competidores de cualquier sector dan por hecho que las reglas del juego son las que son y lo único que intentan es mejorar su posición, generalmente compitiendo en costes o en pequeñas diferenciaciones del producto o del servicio.Pero raramente se intenta ser radicalmente diferente. La evidencia es tan clara como que las empresas que rompen la baraja son pequeñas o nuevos entrantes en los mercados. Es raro encontrarse con un innovador que al tiempo sea una empresa dominante en su sector, lo cual nos da una pista de lo difícil que es arriesgar lo seguro para jugar por algo incierto.

Hay muchas razones por las que las empresas establecidas difícilmente pueden ser innovadores estratégicos.Comparadas con las que operan en nichos de mercado o son nuevos entrantes en el sector, las líderes están lastradas por inercias culturales y estructurales, política interna, complacencia, miedo a destruir las competencias ,aptitudes, existentes,a canibalizar sus productos, satisfacción con el “status-quo”; en general una carencia de incentivos para abandonar un presente cierto en búsqueda de un futuro incierto. Además, puesto que hay muchos menos empresas líderes en sus sectores que potenciales nuevos entrantes, es muy pequeña la probabilidad de que surja un innovador de entre los líderes.

A pesar de todos esos obstáculos, las compañías líderes, consolidadas, no pueden permitirse el lujo de no innovar estratégicamente.Como ya se ha señalado anteriormente, contínuamente surgen nuevas empresas que o bien son capaces de jugar mejores que sus competidores, o de jugar otro nuevo. La innovación estratégica puede hacer que empresas de tercera división alcancen el liderazgo de la primera en menos tiempo que necesitarían si jugaran la liga de fútbol.Lo mismo puede pasarles a los que juegan en primera división. Aunque las empresas establecidas no quieran innovar estratégicamente por miedo a destruir sus posiciones rentables actuales, otras lo harán.Sería mejor que las consolidadas atacaran ellas mismas.

La cultura que deben desarrollar las empresas más conocidas, líderes, es que las estrategias no están construidas en hormigón.Las empresas tienen que buscar la flexibilidad para adaptarse si la información del mercado no es favorable.Aún más importante es que al tiempo que opera y compite en la posición que ha elegido, se esté cuestionando si puede elegir otras posiciones.

El cuestionamiento contínuo de la posición estratégica adoptada tiene dos objetivos vitales.En primer lugar, permite a la empresa identificar con antelación la posible pérdida de atractivo de su posición y decidir cómo actuar.En segundo, y mucho más importante,le da la oportunidad de explorar el terreno que va emergiendo y confiar en que será la primera en descubrir los nuevos territorios, nuevas posiciones estratégicas para su beneficio.Por supuesto esto no se puede garantizar.Cuando nos cuestionamos las respuestas que nos hemos dado anteriormente no estamos seguros de descubrir nuevos yacimientos de oro.Lo cierto es que si no nos planteamos estas cuestiones, tenemos la seguridad de que nunca descubriremos nada.



[1] La Teoria de la Complejidad define el atractor como el estado final de comportamiento en el que el sistema se estabiliza.A medida que los grupos dialogan, es inevitable la emergencia de temas recurrentes y empiezan así a esculpir espacios conversacionales para lograr “valles de atracción”.