En los últimos meses de 1998 me llamó el primer ejecutivo de una empresa española, con accionariado mayoritariamente español y participada minorita- riamente por una compañía belga llamada Belsor.Queria hablar conmigo para explorar la posibilidad de mi intervención profesional , trabajando con él y con otros directivos de la empresa, para iniciar un proceso de cambio. Acordamos entrevistarnos a los pocos dias.
Primera reunión.-
Después de las presentaciones de rigor, pasamos inmediatamente al asunto. Mi interlocutor ,de nacionalidad española y con mucha experiencia internacional-había trabajado en varios paises de tres continentes-era el primer ejecutivo de la empresa, llamémosla Espasor(E). Hacía casi dos años que fue seleccionado por una empresa de “headhunting” y propuesto al anterior primer ejecutivo que se retiraba por su mala salud.El primer ejecutivo saliente era hijo del fundador de la compañía que la creó hacia 1949 para producir amperímetros y aparatos de medida eléctricos.Con el paso de los años E había desarrollado productos nuevos siempre en el campo de la metrología. En 1966 un banco industrial español tomó una participación del 20% que años más tarde vendió a la compañía belga Belsor(B),aún accionista en la actualidad, y que había aumentado su participación hasta el 35% actual.Un 35% seguía en manos de los herederos del fundador que, excepto por lo que se refiere al primer ejecutivo saliente, no participaban en la gestión; su interés era puramente financiero.El 30% restante estaba repartido entre mi interlocutor(10%) y otros directivos de la empresa que en su dia recibieron parte de su remuneración en forma de opciones que ejercitaron.Además, otros directivos tenían opciones,-si se ejercitasen todas habría que aumentar el capital en un 30%-que vencían a partir del primero de enero del 2002.
El Consejo de Administración representaba proporcionalmente al accionariado. Desde 1996 las discrepancias entre los socios españoles y belgas eran graves y frecuentes.Todos los consejeros representantes de la familia fundadora votaban siempre con el 20% en poder de los directivos.Los problemas que planteaban los socios belgas estaban relacionados con sus discrepancias sobre algunos aspectos de la gestión; pero, sobre todo, se quejaban de la falta de lealtad de sus socios españoles en cuanto a la vulneración de los acuerdos vigentes sobre reparto de mercados;y ,más aún, de la sistemática negativa de E a compartir con B las nuevas investigaciones y desarrollos que se creaban en España.Qué lejos-decían- de cuando la supervivencia de E dependía de las patentes de B.Claro que –respondía E- los derechos y royalties fueron exigidos por los belgas y abonados por los españoles a pesar de que aquéllos tenían el 35% en Espasor.En estas circunstancias,B no cejaba en su empeño de tomar la mayoría presentando a la familia, a los directivos accionistas ,e incluso a los titulares de las opciones,ofertas cada vez más suculentas.
La empresa.Ya hemos indicado que E nació como fabricante de voltímetros y amperímetros;y que con el paso de los años, sus productos fueron evolucionando; a final de la década de los 70 ,E amplió su gama hacia componentes de control numérico para máquina herramienta. En la actualidad, los aparatos de metrología digital se destinaban a los sectores del refino de petróleo, producción y distribución de energía eléctrica e industrias de química básica.Últimamente habían desarrollado algunos productos destinados a parques temáticos, a cadenas de catering, restauración, comida rápida e industrias auxiliares de la aeronáutica.La cifra de negocios de 1997 fue de unos ocho mil millones de pesetas y el beneficio antes de impuestos de unos 940 millones. Más del 60% de la producción se dedicaba a la exportación
Los competidores.- Un competidor era la propia B.Tenía con E un acuerdo para repartirse los mercados que ninguna de las dos cumplía totalmente.La empresa belga empezó suministrando tecnología y apoyo técnico a la fabricación de equipos para maquinaria herramienta pero toda la tecnología actual de E había sido desarrollada por sus propios técnicos.Se habían invertido las tornas y ahora la empresa belga quería llegar a un acuerdo para que la española le cediera la tecnología ; habían empezado las negociaciones pero la parte española no estaba muy dispuesta a finalizar el acuerdo sin que, al tiempo, se renegociase el de reparto de ciertos mercados que, con el paso de los años,E sabía que le perjudicaba.Además los técnicos españoles rechazaban de plano cualquier comunicación a B de sus investigaciones y desarrollos.
Dos competidores eran empresas japonesas, cuyo mercado principal era toda el área del sud-este de Asia y la cuenca del Pacífico.La crisis de estos mercados estaba empujando a los nipones a abrirse otros en Europa y América.Algunos de estos mercados europeos,en virtud del acuerdo existente, pertenecían a B en un 70% y a E el 30% restante.
Finalmente, otro gran competidor estaba en Estados Unidos, en el estado de Washington especializado en equipos para el sector aeronáutico y energético.
El mercado.El tamaño del mercado mundial se estimaba en unos 22.000 millones de pesetas en 1997, aunque esta cifra era estimativa sobre todo porque la tecnología de E estaba contínuamente desarrollando equipos y productos nuevos para industrias y empresas de muy diversos sectores en los que previamente no se utilizaba la metrología o se hacía de forma incipiente. Puesto que esta tecnología,cuando se aplica correctamente, contribuye sustancialmente al ahorro de costes energéticos, de diseño y de personal en una variedad de sectores industriales, el tamaño del mercado y su crecimiento no estaban limitados siempre que continuara el crecimiento de la economía mundial, lo cual no estaba nada claro en los primeros meses de 1998. De producirse una recesión o un menor crecimiento,E tendría serios problemas en 1998 y en los años siguientes debido al largo periodo de gestación, diseño,producción e instalación de los equipos.Empezaban a llegar noticias de que algunos clientes importantes habían suspendido o aplazado sus contratos en Asia y en Rusia.
Los márgenes se estaban estrechando para todos los competidores y con la crisis de la economía japonesa podrían preverse reducciones de precios de los competidores nipones que se extenderían a todo el sector.
El producto.Hemos descrito ya el componente tangible del producto.Sin embargo, el intangible era mucho más importante.Empezaba por la realización de un proyecto en el que intervenían técnicos superiores de Espasor( Ingenie-ros Industriales y de Telecomunicación); independientemente de que el cliente confirmara o no el pedido, el proyecto se facturaba separadamente y con muy buenos márgenes. También intervenían técnicos superiores en todo el proceso de producción y en el posterior montaje y puesta en marcha de los equipos. En los tres últimos años, desde 1995, Espasor tuvo que recurrir a contratar técnicos exteriores por el fuerte aumento de la demanda. La empresa no quería tener en plantilla más personal porque recordaba la crisis de 1992-1993 en la que tuvo que reducirla..En la actualidad,sobre un precio de venta de 100, los intangibles representaban un 80%, incluyendo los precios de los proyectos, que se facturaban separadamente, y los del departamento comercial, éste también mayoritariamente formado por técnicos superiores. Cada vez era más frecuente el caso de productos diseñados específicamente para clientes concretos y de sectores muy diversos.
La organización. Ya hemos citado anteriormente a nuestro interlocutor, primer ejecutivo de la compañía, él mismo Ingeniero Industrial.De 48 años de edad, tenía gran experiencia en mercados internacionales.Espasor tenía además, un Director Técnico, otro Financiero y otro Comercial, todos ellos ingenieros superiores y masters en Dirección de Empresas por una prestigiosa institución española.Según mi interlocutor- pues yo aún no los conocía- todas personas trabajadoras, abiertas y dispuestas a trabajar en equipo, a delegar e insistiendo en la necesidad de formación contínua de todo el personal.Formaban el Comité de Dirección en el que se decidía la política de la Compañía y se adoptaban las decisiones por consenso.Tal como me explicó el primer ejecutivo, el consenso significaba que todos aportaban sus puntos de vista y la decisión final la tomaba la persona a la que los demás miembros del Comité otorgaban la primacía del saber, según la naturaleza de la decisión a tomar.Que a continuación se transmitía, sin fisuras, a los niveles inferiores de la empresa.Espasor tenía una planta de fabricación de poca importancia en el conjunto de la empresa pues apenas fabricaba el 25% de los tangibles que vendía.Cierto que eran los de mayor valor añadido por su nivel de innovación y de complejidad y porque casi siempre eran productos que se construían por primera vez. El otro 75% se sub-contrataba en España y fuera de ella. En algunos casos en paises tan lejanos como Malaisia.
Me informa el Presidente de la compañía que su antecesor tomó la decisión de despedir al anterior Director Comercial , dos mandos intermedios de planta y tres técnicos de ventas. Todo esto ocurrió antes de su ingreso en E y no conoce a fondo las causas. Lo que sí sabe es que la mayoría de los despidos coincidió con la crisis mundial de 1993. También sabe que ,salvo uno, todos los despidos fueron litigados en los tribunales con agrias denuncias y alegaciones por ambas partes.Por la información que ha podido sonsacar, parece que el anterior Director Comercial defendía la política de innovación contínua relegando la de explotar o sacar mayor partido a todo el conocimiento acumulado en la empresa.Esta última postura era la defendida por el presidente anterior, si bien no fue capaz de ponerla en práctica.Quizá debido a sus carencias como líder; o a su dependencia de la tradición familiar; o a su mala salud.
E tenía en la planta 6 mandos intermedios todos con muy buena formación técnica;7 técnicos de ventas, de los cuales 4 viajaban por todo el mundo y 3 atendían los mercados español, portugués y francés. Finalmente, 60 trabajadores todos ellos con buena cualificación profesional en la planta y otros 25 dedicados siempre a montajes y puestas en marcha junto con 6 mandos intermedios.
En E la norma era trabajar en equipo.La composición de los equipos la decidía el Comité de Dirección, o alguno de sus componentes quienes designaban a las personas que se integrarían en cada equipo, dependiendo de la tarea que se le asignaba.Según me dijo mi interlocutor, los equipos eran muy eficientes en la realización de la tarea.Cree que los consultores anteriores contribuyeron decisivamente a que los equipos aprendiesen a centrarse en las tareas encomendadas y a ser muy productivos. Sin embargo- añadió-los grupos sólo de tarde en tarde cuestionan el “status-quo” o salirse del marco de referencia o de las instrucciones recibidas.Sin embargo, algunos de esas mismas personas eran las más creativas e innovadoras cuando trabajaban individualmente. Una contradicción que mi interlocutor no se explicaba.
La empresa tenía establecido un sistema de incentivos materiales que premiaban los resultados del grupo.No existían premios individuales.
La estructura era relativamente plana, tan sólo los tres niveles ya citados. Ello permitía una comunicación bastante fluida y una organización poco burocratizada, aunque sí muy tecnificada, seguramente por el tipo de negocio.[1] y el sector en el que la empresa operaba.
El mercado valoraba muy positivamente el conocimiento y la asistencia técnica que proporcionaba E, hasta el punto de que ,cada vez con más frecuencia, los comerciales y los técnicos de la empresa asesoraban a los clientes sobre sistemas y proyectos técnicos poco o nada relacionados con los productos antiguos o desarrollos recientes de la empresa..Ésta diseñaba y eleboraba los proyectos, y asesoraba en su implantación aunque la construcción o ejecución material la realizaran empresas ajenas a E. En este sentido, la experiencia de la compañia, operando en tres continentes y en una variedad de sectores, es un valiosísimo activo que ,según mi interlocutor,”no sé si aprovechamos suficientemente”.”Tengo que decirle-añadió-que una parte de la organización rechaza este planteamiento”.Preferiría que E ,directamente o subcontratando si no quedara otro remedio,asumiera la construcción y montaje de todos los proyectos que se crean y desarrollan en la empresa.Según mi interlocutor es como si algunos tuvieran miedo a que E se convirtiera en una empresa de ingeniería,sector en el que la competencia es muy dura.Como si “prefirieran la chimenea a la oficina técnica”.
¿Por qué me ha llamado la empresa?
Nuestro primer ejecutivo me explica a continuación por qué me ha llamado. Acaba de asistir a un seminario en el que uno de los temas ha sido la necesidad que tienen las empresas de estimular la diversidad frente a la uniformidad, de hacer organizaciones inteligentes que estén en contínua transformación, reinventándose a si mismas. Por otra parte, las primeras noticias de la crisis mundial son poco tranquilizadoras e incluso algunos clientes han hablado de cancelar o aplazar pedidos.Cree que E no ha explorado suficientemente nuevos mercados y utilizaciones de sus productos actuales al tiempo que ,por ejemplo, existe exceso mundial de capacidad de refino de crudos y tampoco está nada claro el crecimiento de las empresas productoras de energía- los mejores clientes de E operan en ambos sectores- aunque pueden existir clientes potenciales en los de distribución de energía y telecomunicaciones por las desregulaciones de estos mercados en Europa y en América. A su juicio ,el Comité de Dirección es reacio a explorar oportunidades nuevas y, puesto que la cartera de pedidos rebosa, no se imagina una situación de crisis de la empresa. En todo caso, dicen, nos bastará con sub-contratar menos o dejar de hacerlo para sortear la recesión si es que llega.Pero nuestro primer ejecutivo no está tranquilo. Cree que hay algo fundamental que falla.Además, y como es lógico, está muy pendiente de la posición financiera y de los resultados de la Compañía.Sería terrible-dice- que el primer directivo que no es de la familia arruinase la empresa o que los accionistas fundadores tuvieran que vender su participación a los belgas.No me conformo con que mis colaboradores sean buenos directivos, los quiero líderes.Insiste en que cree acertada su política de búsqueda contínua de desarrollos nuevos y de especialización del personal más brillante de la compañía para que se conviertan en consultores tecnológicos de una variedad de empresas en una multitud de sectores.Pero es consciente de que otra parte de la empresa se opone alegando que E tiene un enorme potencial de conocimiento infrautili-zado. Mi interlocutor reconoce este punto pero cree que es prioritario el suyo. Finalmente, me relata el conflicto con B y el riesgo de que ésta se haga con la mayoría del capital de E, cosa que podría ocurrir si los resultados cayeran; si la familia dejara de creer en él; o si los belgas consiguieran que algunos accionistas-directivos actuales o futuros- en virtud de las opciones que pueden ejercitar- decidieran vender.
Alcance del trabajo
Me dice que ya han tenido consultores anteriormente.Y que el último equipo parecía muy capaz y competente.Fue contratado por su predecesor pero terminó su trabajo hace un año, siendo ya presidente mi interlocutor.Me muestra el esquema del trabajo realizado y añade que pasados unos meses las medidas implantadas no han surtido efecto a pesar del compromiso adoptado por toda la organización y especialmente del Comité de Dirección. El esquema del trabajo realizado se presenta en el anexo 1 de este documento. Respondía a la petición que E había realizado a los consultores en la que el cliente temía la presencia y/o amenaza de grandes cambios debido a factores internos y externos. El Comité de Dirección los había identificado e incluso preparó un plan estratégico.La empresa fijó a los consultores el ámbito o alcance de su trabajo , solicitando que ejecutara:
a) Un análisis de las necesidades de la organización
b) El diseño y desarrollo de un programa de cambio cultural
c) La finalización del programa anterior
d) El proyecto de post-evaluación y, si fuera necesario, continuar trabajando en el seguimiento.
Asímismo, el cliente E pidió a los consultores y estos le entregaron un informe en el que claramente expusieran su enfoque y la metodología de cada uno de los puntos indicados anteriormente así como cómo identificarían los resultados obtenidos, incluso con sistemas de medición, y los plazos en los que se lograrían dichos resultados.
El informe de mis predecesores
Nuestro primer ejecutivo creía que el esquema seguía siendo válido y me pedía a mi equipo y a mi que siguiéramos el mismo esquema.
Mis preguntas y sus respuestas
1.-Siguiendo los pasos del maestro de consultores Keinichi Ohmae ,la primera pregunta que hago al cliente al iniciar un trabajo de consultoría es:
¿Cuáles son los factores críticos de éxito, las tres o cuatro- no más- cosas que tiene que hacer la empresa para competir ,cómo es su entorno interno y externo y los cambios que se prevén e incluso los que no pueden predecirse?
2.-La siguiente fue:
¿ A su juicio cómo debería ser S, cuál su apariencia, estructura y organización una vez realizado el cambio?.
3.- Lógicamente tenía que referirme a:
a) Si el trabajo de los consultores anteriores fue excelente ,¿porqué me llama a mi y no a los mismos?
b) ¿Qué personas estaban informadas de mi visita?
c) ¿Con qué personas o grupos, a qué niveles, realizaría mi trabajo de consultoría
Quedamos que contestaría a las dos primeras preguntas en la siguiente reunión.Pedia tiempo para estructurarlas.En cuanto a las tres restantes su respuesta fue
a) Por las referencias que tengo y por esta conversación he llegado a la conclusión de que el suyo es un enfoque diferente..Ya le he dicho que a mi juicio hicieron un buen trabajo pero aparte de entrevistarse con todos los directivos , mandos intermedios y algún técnico,creo que usted implica más a toda la organización y trata que sea ésta la que llegue a sus propias conclusiones.En definitiva,los consultores anteriores nos hicieron un buen organigrama, una gran descripción de tareas y un plan de comunicación.Sin embargo,no están funcionando y algunos ya me han comentado que se trata de un trabajo de “laboratorio” sin mucha utilidad práctica.
b) Está informado el Comité de Dirección
c) A mi mismo- contestó mi interlocutor-, al Comité de Dirección y a todos los mandos intermedios incluyendo los comerciales, 19 personas en total
Finalmente ,añadió: Para la próxima reunión quiero saber con detalle lo mismo que mi predecesor pidió a los consultores anteriores: metodología, esquema, resultados esperados, plazo y,por supuesto, el presupuesto.
Después de acordar una fecha para la segunda reunión, a la que asistiría el Comité de Dirección,dimos por finalizada ésta.
Segunda reunión
El Presidente de la Compañía me presentó al resto del Comité de Dirección al que informó del contenido de nuestra reunión anterior. Recalcó que me había pedido detalles sobre mis métodos, esquemas, etc. y sugería empezar la reunión abordando la cuestión.
Consultor.(Co).-Si me lo permiten- empecé- quisiera referirme lo más brevemente posible a la gestión del conocimiento y a la complejidad. Seguro que todos han oido hablar de la “teoría del caos”: dicen que el aleteo de una mariposa en Sao Paulo puede provocar un tifón en el Caribe[2]. Dicho brevemente- continué- el entorno de los negocios, como muchos otros de la naturaleza, es muy complejo; está en un permanente estado de flujo y de cambio.Y, además, todos los agentes que intervenimos en los procesos empresariales influenciamos ese entorno que, a su vez, nos influencia.En todas las organizaciones existe una estructura formal que es la que ustedes pueden representar por medio de organigramas; y otra informal o bajo la superficie en la que a veces se encuentran los saberes,los conocimientos que más interesan al grupo y a la empresa en su conjunto. También en ese mismo nivel, es decir, en el subsuelo, pueden existir procesos que estén frenando la dedicación a la tarea esencial de la organización. Les propongo explorar todo esto pero no les prometo resultados. Si aceptan mi propuesta, en primer lugar trabajaré no sólo con ustedes- el Comité de Dirección – sino con más personas de la empresa. Lo primero que haremos será explorar y verbalizar lo que sabemos y dejar varias ventanas abiertas para intentar conocer lo que no sabemos. Puede parecerles contradictorio. También tendremos que definir la tarea fundamental o primaria de esta organización pero antes deberíamos pasar por un buen conocimiento del entorno y de cómo funciona esta organización de verdad, lo que hace, cómo, por qué, etc.
Lo que vamos a descubrir al final del camino no lo sabemos. Mejor dicho, no hay un final del camino; habrá un final de mi trabajo pero es probable que ustedes continúen en esta organización y sean los responsables de hacerla fuerte y duradera.Éste sí que debería ser el propósito estratégico permanente.Para que nuestro trabajo sea eficaz, tendremos que compartir con toda la organización lo que vayamos explorando.Y, más importante aún, deberán traer, aportar, lo que ustedes saben ,o imaginan que saben ,del funcionamiento, esperanzas, frustraciones, alegrías, etc del resto de la empresa.También intentaré que otras personas que no están en esta reunión hagan lo mismo.
En este trabajo, la peor situación es la de auto-censura. Si tenemos miedo a expresar nuestras ideas, nuestros valores, nuestros sentimientos,nuestros planes, avanzaremos muy poco.Lo más probable es que retrocedamos. Volviendo a la teoría de la complejidad, podemos tener fantasías de que podemos destruir la organización o que ella puede destruirnos si desatamos un proceso desde la aparente estabilidad actual que conduzca a la inestabilidad, al caos.No tengan miedo, uno de mis papeles es el de contención, el de fijar los límites.
Espero que mi trabajo finalice cuando todos ustedes tengan clara la tarea, la estrategia y cuando sepan que son ustedes los verdaderos y únicos expertos de esta empresa.Salvo circunstancias excepcionales, no volverán a necesitarme como consultor; pero siempre me tendrán como amigo.[3]
Presidente.(P)-La verdad es que estoy algo confuso porque no veo claramente qué es lo que usted nos propone.Me ha parecido entender que vamos a solucionar nuestros problemas o nuestras inquietudes por medio de la palabra, del lenguaje. Incluso de la palabra no explícita, la no verbalizada.No sé,y perdóneme si le ofendo, si estamos hablando de un sermón o de las ya antiquísimas “misiones”.
Co.-No se preocupe por ofenderme; no lo hace. La diferencia con los sermones es que los oradores serán todos ustedes y yo -el misionero como dice- sólo intervendré para indagar o defender significados, para hacerles ver ,si es que se producen, contradicciones entre lo que dicen y lo que quieren decir; para constatar que lo que uno dice es total y auténticamente percibido por los demás. Tampoco serán ustedes oradores en el sentido de “sermoneadores” porque deberán escuchar tanto o más que hablar.
Director Comercial( Dc).-Con toda sinceridad,me ha interesado mucho lo que ha expuesto pero mi idea de la consultoría que necesitamos es la que nos indique cómo estructurar mejor la empresa, en mi caso el Departamento Comercial. Sé que la formación e información de mis comerciales es fundamental. También cómo es nuestra cultura y cuáles nuestras fortalezas y debilidades.No veo cómo mi problemática concreta va a tener respuesta desde su trabajo como consultor.
Co.-Estoy seguro de que la respuesta está explícita o subyacente en usted y en su Departamento.Son ustedes los expertos.
Director Financiero(Df).-Quizá ya lo sabe usted y si no, le informo ahora que estamos estudiando propuestas de otros consultores.Todos los demás con los que hemos hablado nos han presentado un abanico de posibles soluciones. Usted es el único que ha hablado sin reservas de lo que no sabe. Comprenda que estemos un poco perplejos.No es solamente que no podemos comparar presupuestos y ofertas sino que nos encontramos con un consultor cuya forma de trabajar difiere tanto de la que esperábamos y de la que utilizan otros profesionales que confieso que no sé como evaluar su propuesta.
Co.-Lo comprendo muy bien.La única respuesta que puedo darle es que en mi oferta, figuran claramente los honorarios diarios.No se habla ni de duración ni de cantidad mínima a percibir por mi parte.De forma que, en cualquier momento ,si lo desean, pueden rescindir el contrato.Ya sé que no sólo estamos hablando de dinero.Que más importante sería la energía y el tiempo dedicados a mi proyecto.Permítame que le recuerde lo que ya he dicho anteriormente. Si me contratan, me implicaré a fondo en la organización, me fundiré con ella.En el peor de los casos- que ustedes decidan interrumpir mi trabajo antes de terminarlo- estoy seguro de que las conversaciones, los intercambios,mi trabajo dentro del entramado de la empresa, no habrán sido inútiles.
Director Técnico(Dt).-No sabría decirle por qué pero me está convenciendo. Se necesita una buena dosis de auto-estima y de confianza en sí mismo para comparecer ante un grupo como éste y decirle que debe contratar a alguien por lo que no sabe.De todas formas, creo que decirlo como usted lo hace esconde también una falsa modestia.Estoy seguro de que sabe usted más de lo que aparenta.
Co.-Gracias por el elogio.En cuanto a lo que sé, tampoco es cuestión de que se me malinterprete o de que mi modestia sea fingida.Creo que soy un buen profesional que maneja una serie de herramientas pensadas para ser utilizadas con personas y grupos a los que considera adultos y maduros.A los que no tiene que dar instrucciones ni normas.A los que sí tiene que hacer ver, si así fuera, que algunas actitudes o posturas perjudican más que benefician al indivíduo y al grupo.Y sobre todo, que sabe cómo hacer ver a los demás los enormes potenciales y recursos que tienen y que depende sólo de ellos su aprovechamiento o despilfarro.
P.-También me ha convencido a mi porque en los tiempos que corren hay que estar muy convencido de la profesionalidad y de la experiencia para hacer un planteamiento como el que está haciéndonos.Por mi parte, está usted contratado.
Todos asintieron y aprobaron la decisión del Presidente.
P.- Pero díganos algo de lo que va a hacer, cómo va a trabajar.
Co.-Ya les he dicho que quiero operar simultáneamente en el sistema legítimo y en el sumergido.Les sugiero que por los canales de comunicación habituales comuniquen mi presencia en la empresa, indicando el despacho que me van a asignar y que cualquier persona está autorizada-es más, animada-pero no obligada-para venir a verme.Les tendré informados del proceso aunque no, lógicamente,de las conversaciones confidenciales.
Continuación del trabajo de consultoría
Me asignaron un despacho bastante confortable y amplio situado junto al Departamento Técnico. Todos los empleados recibieron una comunicación anunciándoles mi presencia y mi ofrecimiento para hablar de lo que desearan. Me instalaron una cafetera en el despacho. Durante las primeras tres horas de mi presencia no acudió nadie a hablar conmigo.Tan sólo cuando salía de mi despacho a hacer alguna fotocopia o al servicio, pasaba por delante de un auxiliar del Departamento Técnico quien me saludó amablemente varias veces y a quien correspondí de la misma forma.Hacia mediodía, esa misma persona pasó por delante de mi despacho y le ofrecí un café que aceptó.Mientras le tomábamos le pregunté por su trabajo:
-Verifico que las especificaciones técnicas de las órdenes de trabajo coinciden con las de los pedidos de los clientes.Y luego compruebo que coinciden también con las del producto terminado.
-Debe ser un trabajo interesante y de mucha responsabilidad.
-De responsabilidad, sí.Interesante, no tanto.
-Por qué no es interesante?
-Porque llevo haciéndolo varios años y es bastante rutinario. Si me permites tutearte,¿tú qué haces aquí?.Hemos recibido una comunicación en la que se nos anuncia tu presencia y que te ofreces a hablar con quien quiera,pero he observado que llevas aquí toda la mañana y no has hablado con nadie. Lo tuyo sí que es aburrido, aunque si no viene nadie y te pagan lo mismo....
-Pero sabes que soy consultor y que me ha contratado la empresa para trabajar con vosotros e intentar mejorar las cosas.Ya sabes lo que hacemos los consultores.
-Por eso me extraña cómo pierdes el tiempo.Cuando hemos tenido aquí a colegas tuyos nos han hecho preguntas, cuestionarios, tests ;y algún tiempo después nos han reunido para decirnos que teníamos que cambiar, que la empresa necesitaba una cultura de colaboración y de cambio y que para ello proponían una serie de medidas.
-¿ Y habéis cambiado?
-Algunas cosas sí que han mejorado.Otras no tanto.
-¿Por ejemplo?
-Está claro que hemos mejorado la calidad y el servicio post-venta.Los plazos de entrega y la producción , a pesar de que gran parte se subcontrata, siguen igual.Claro que cada día fabricamos más productos y para más tipos de clientes con sus propias especificaciones. No creo que sea posible ampliar la gama de productos y, a la vez, reducir los plazos de entrega.
-¿Y eso os crea problemas?
-Aunque no me compete directamente, sé las quejas que tienen los comerciales por las demoras en los plazos de entrega.Además, cada día llegan más pedidos y estamos bastante saturados, no tanto nosotros como los del servicio post-venta.
-¿Habláis entre vosotros de las posibles soluciones?
-Eso es competencia de la dirección.
-¿Estás seguro?
-Y tanto. Sería inmiscuirnos en su cometido
-Pero las consecuencias ,por así decirlo, las “pagáis” todos
-Quizá, pero ellos más que nosotros. También tienen más responsabilidades y mayor sueldo.
-¿Habláis de esto entre vosotros?
-Por supuesto
-¿Y tú concretamente con quiénes?
-Sobre todo con técnicos del departamento comercial y de fabricación; a veces tanbién con un responsable de la contabilidad de costes.
-¿Sería pedirte mucho que les transmitieras mi interés en hablar con ellos y contigo mañana?.Promételes un café y también un rato agradable.
-Puedo comprometerme a hablar con ellos pero de eso a conseguir que vengan...
-Diles que me has visto hoy ,casi tres horas sin hacer nada, y que te he pedido que me eches una mano para arrancar porque en otro caso, voy a durar aquí muy poco.
-Con toda franqueza, no sé si nos interesa que continúes o que no.Ya hemos tenido más consultores aquí y ,al final, organigramas, gráficos, listas de cosas a hacer y poco más.Nos llenan la cabeza de ideas .Ya sé que saben más que nosotros,por lo menos más que yo.Pero hablan mucho y convencen poco.
-Cierto, pero yo no trabajo así. Diles que sólo quiero hablar y de lo que deseen, no necesariamente del trabajo.Y sobre todo diles que mi trabajo consiste en no saber.
-Pues anda, que si les digo eso.
-Diles que yo te lo he dicho así y que si vienen van a comprobarlo.
-A lo mejor se deciden a venir para comprobar que efectivamente no sabes. O para constatar que eres como los demás.Lo intentaré.Gracias por el café y por la conversación.
-Aproximadamente un 75% de nuestra producción la realizan empresas españolas y extranjeras.Este proceso de subcontratación ha crecido espectacularmente desde 1995.No cabe duda que esta producción podríamos haberlo fabricado nosotros ampliando la plantilla y realizando las inversiones que fueran necesarias.
-Pero ten en cuenta-contestó el experto en costes-que en nuestro negocio, el producto en sí mismo, lo que podríamos llamar su parte tangible, representa muy poco con respecto al precio y al coste total.
-Corremos el peligro de convertirnos en una empresa virtual,sin ninguna planta o instalación física.
-No entiendo el problema,dijo el comercial.Me dedico a viajar por España, Francia y Portugal la mayor parte del año y durante mis ausencias, mucho más largas que mis presencias, me limito a hablar por teléfono o a conectarme con vosotros a través de Internet.No sé ni cuántos estáis aquí en la empresa ni qué hacéis.Lo mismo ocurre con los compañeros que viajan por otras partes del mundo.
-Quizá yo esté atrasado o no entiendo los tiempos actuales.Pero para trabajar a gusto necesito veros, ver a mis compañeros,saber qué estamos haciendo. Hacia dónde vamos como empresa y como grupo humano.
-Para mí-dijo el del departamento de costes- ese no es un problema serio. Lo que sí me parece grave es que cada día fabricamos más productos, nos estamos convirtiendo en una empresa que fabrica artículos de artesanía, a medida para cada cliente.Ya sé que nuestra gran ventaja competitiva es justamente la flexibilidad y la diversidad pero estoy seguro de que si nos centráramos en menos productos, la rentabilidad sería muy superior.Por ejemplo, vosotros los comerciales cada vez sois más asesores que vendedores a clientes, incluso cuando tales consejos no llegan a convertirse en pedidos para nosotros.
-Se te olvida -le replicó el comercial- que esos proyectos son muy innovadores y que nuestros clientes lo reconocen y los pagan espléndidamente porque les resolvemos problemas importantes.
-Para eso, nos bastaría tener una ingeniería, con ingenieros,ordenadores y mesas de dibujo,plotters y poco más.
-Nuestra ventaja es la especialización y sobre todo la experiencia acumulada en nuestro campo.Somos consultores que damos soluciones más que proyectos.
-No sé hasta qué punto estamos cayendo en trampas que nos tienden los belgas.Son uno de nuestros principales accionistas y, al mismo tiempo, nuestros más directos competidores.No están respetando el acuerdo de reparto de mercados.
-Ya sabes que tampoco nosotros le respetamos mucho.
-Pero es porque los clientes nos llaman,y cuando les decimos que se dirijan a los belgas, muchos de ellos nos contestan que quieren hablar con nosotros. O con nosotros o con los japoneses.No tenemos elección.Al menos los belgas se benefician como accionistas.
-Lo cierto es que el presidente anterior respetaba escrupulosamente el acuerdo.
-Me parece que lo que ocurre es que éste vive permanentemente preocupado por la cuenta de resultados, que por supuesto es muy importante, pero no sé si se interesa demasiado en el corto plazo y olvida el largo.
-Pero entonces,¿cómo encajan en el esquema las instrucciones que da al departamento comercial para que nuestros técnicos ofrezcan todo el asesoramiento que se les pida aunque no redunde en pedidos para nosotros?
-Está claro que desea mantener y mejorar las relaciones con los clientes para aumentar su fidelidad y nuestra credibilidad.Y todo ello nos coloca en una muy buena posición a medio y largo plazo.
-También en 1992-1993 estábamos en una posición inmejorable y de repente nuestra cartera de pedidos se esfumó y con ella unos cuantos puestos de trabajo y sobre todo un buen Director Comercial y algunos de sus mejores ayudantes.
-Estoy dispuesto a discutir la calidad de las personas que fueron despedidas. Nuestra cartera de pedidos entonces era exigüa.Ahora rebosa hasta el punto que el riesgo que corremos hoy es perder clientes por incumplimiento de plazos.
-Todo ello proviene de que hemos ampliado demasiado nuestra gama y de que los comerciales queréis ampliarla aún más.Es como si quisiéramos ser los únicos proveedores de equipos de nuestros clientes.Perdonadme si os parece duro, pero este deseo tiene más de fantasía que de realidad.
-El anterior Director Comercial tenía las ideas muy claras.Éramos líderes en unos pocos productos y ahora no lo somos en ninguno.¿Cuánto nos cuesta tener una cartera de pedidos tan diversificada?.¿Cuánto nos costaría tenerla más centrada aunque fuera menor?
-Lo cierto es que hemos entrado en sectores nuevos.Anteriormente estábamos muy concentrados en la energía, productoras de crudo y centrales de generación.En la actualidad tenemos tal variedad de clientes y de sectores que algunos de ellos son parques de atracciones.
-Pero no sabemos a qué coste o, mejor dicho, con qué pérdida de rentabilidad porque estamos obteniendo beneficios.
-No sé si lo que nos pasa es que nos fallan los canales internos de información y de comunicación y que nuestra mano derecha no sabe lo que hace la izquierda.
-Fijaros en la cantidad de energía que perdemos cuando tenemos que abordar proyectos nuevos, todos los dias, en lugar de trabajar sobre lo mismo de siempre, en lo que tenemos una experiencia de muchos años.Ya que estamos en una empresa de metrología- o por lo menos eso es lo que éramos, porque ahora no sé muy bien a qué nos dedicamos-deberíamos empezar por medirnos más nosotros mismos.
-El Comité de Dirección nos suministra mucha información y muy clara, pero nunca nos pide opiniones.
-Después de todo son ellos los responsables de la empresa.
-Si es así,¿para qué perdemos tiempo y dinero en esta reunión y contratando a otro consultor más?.Si al final son ellos los que van a tomar las decisiones, todo esto sobra.Nosotros a trabajar que es lo nuestro.
-Quizá- intervine yo- sea éste el momento propicio para intentar cambiar la cultura de esta empresa.Es ahora, cuando parece que las cosas van bastante bien, a pesar de los nubarrones que citábamos antes,el momento de reflexionar
y de diagnosticar qué nos pasa.Permitidme que os recuerde que este intercambio empezó hablando de la sub-contratación.¿Podemos volver al inicio?
-Estamos subcontratando una gran parte de la producción.Pero nuestro problema está justamente en lo que hacemos-o no hacemos- en la empresa. Subcontratar es relativamente fácil.Son los procesos internos los que realmente son complicados.Nos encontramos con proyectos no sólo nuevos sino de sectores y con características tan diferentes que nunca tenemos tiempo de consolidar ni de profundizar en una o en pocas tecnologías.Y todo ello impulsado por el departamento comercial y quizá por el Comité de Dirección en el que no veo una línea clara.
-¿Podéis ilustrarme con un ejemplo?-intervine yo.
-Hace un mes estuve en Francia con un cliente que es proveedor de varios parques de atracciones-intervino el comercial.Uno de los parques para el que hemos realizado varios proyectos quiere ahora abordar uno nuevo que combine la utilización de energía de diferentes proveedores, diferentes fuentes ,electricidad, gas, fuel-incluso con co-generación-,y relacionarlo con las previsiones meteorológicas a uno, dos y cinco dias ,para utilizar su energía de la forma más eficiente y económica.En realidad, la idea surgió después de varias reuniones con los técnicos del parque y reconozco que yo mismo contribuí en buena parte a la idea comentando las variaciones de la demanda y de la climatología, sobre todo en primavera. Traigo el proyecto a España y empezamos a trabajar con el Instituto Meteorológico Nacional que nos pone en contacto con los de Francia y Gran Bretaña.También con los centros de predicción de Norteamérica.Y aquí empieza el lío.Tenemos que aprender a entender los satélites, los programas informáticos meteorológicos, los sistemas neurales.Tenemos que hablar con expertos en tecnología de la información meteorológica de varios paises.Debemos analizar series históricas. Después, las diferentes fuentes de energía y los modelos de predicción de sus precios relativos.Todo esto cuando el departamento técnico estaba enfrascado en otros dos proyectos absolutamente diferentes.Aunque yo soy el comercial del proyecto no puedo prescindir de mis conocimientos técnicos y de mis contactos y por ello asumo el papel de enlace y de coordinador de todo el estudio. A continuación viene el desarrollo de los equipos necesarios y luego decidir qué parte haremos nosotros y cuál sub-contrataremos. Para esto último debemos tener información permanente de la carga de trabajo de nuestros sub-contratistas y saber qué tipos de controles tendremos que implantar.Lo cual ,a su vez,supone decidir qué personas de Espasor se desplazarán al pais de nuestro proveedor para supervisar todo el proceso.Quiénes serán los más adecuados teniendo en cuenta también aspectos de idioma, situaciones familiares por la larga estancia en el extranjero que conlleva, y culturales.A continuación, los equipos o conjuntos llegarán aquí y deberán ser ensamblados ,probados y finalmente montados en las instalaciones del parque con la colaboración de nuestro cliente francés a través del cuál hemos hecho el contacto.Para todo este proyecto he formado un equipo ad-hoc con nuestra gente de fabricación, del departamento técnico ,de montaje y de costes para controlar las finanzas. Hay un aspecto que no conocemos, al menos yo, y es qué objetivos y con qué coste podríamos haber obtenido con pedidos alternativos más sencillos que quizá podríamos haber logrado de habernos dedicado a ellos.
Al tiempo,los belgas que también tenían acceso al mismo cliente, intentan sabotearnos el proyecto diciéndoles que estábamos vendiendo humo.Que para sus necesidades reales no necesitaban lo que llamaban la “fantasía de estos latinos”.Menos mal que a nosotros nos apoyaba una parte de la dirección técnica del parque porque había trabajado con nosotros anteriormente. Pero ésto también me obliga a formar equipo con ellos para que defiendan el pedido.Un derroche de energía de toda nuestra empresa, empezando por mí mismo.
Con no poca confusión intervine de nuevo:
-¿Cuáles son las alternativas a que te has referido?.¿Qué ventajas e inconvenientes tendrían para Espasor?.¿Cómo se medirían?.
Contestó el técnico:
-Todo este esfuerzo se podría haber dirigido hacia sectores o empresas que ya conocemos y que no hubieran necesitado recurrir a cosas tan exóticas como aprender ahora a nuestra edad a ser expertos en meteorología.
Pero-dije- ¿es que esta nueva experiencia no se va a utilizar en el futuro?
-Esta es la gran interrogación.Tal como funcionamos, no es seguro ni siquiera probable que el aprendizaje que estamos obteniendo podamos utilizarlo. Se trata de demostrar a los belgas que somos mejores que ellos y que si en su día nos vendieron tecnología y nos consideraban inferiores ,ahora las cosas han cambiado.Y que si quieren comprarnos no tienen suficientes fondos porque valemos mucho más que ellos.
De nuevo intervine:
-La cuestión es cómo sabéis que otras alternativas habrían sido más rentables y sobre todo si la competencia es más dura para proyectos más convencionales,”trillados”.Es decir,la relación entre innovación y prestigio y beneficios a largo plazo, aprovechando el aprendizaje, y el mantenimiento de la línea tradicional que podría implicar mayor productividad pero menor aprendizaje.
-Todo este cambio es más evidente desde la llegada del nuevo Presidente. No sabemos las condiciones de su contrato, aunque suponemos que tendrá participación u opciones basados en los resultados.Si fuera así, no veo con claridad que vaya a hacerse rico.
-Salvo que ,además, quiera demostrar otras cosas a la familia o a su predecesor.
-¿Por ejemplo?,dije
-La verdad es que no lo sé.Se me acaba de ocurrir.Por ejemplo, que es más listo o capaz que ellos.
-O que –intervino de nuevo el técnico- tiene miedo a fracasar ante la familia o ante nosotros y no se atreve a confesarlo.
Bueno,dijo el comercial, ya hemos hablado bastante por hoy.Creo que sería conveniente reflexionar sobre todas las cuestiones que han surgido.
Me parece una idea acertada-dije- y os sugiero que si se forman otros grupos cada uno de vosotros se integre en uno diferente de forma que hagáis un relato de lo que ha surgido hoy.También me parece adecuado que cada reunión no sea muy larga, una hora u hora y media, para que,como habéis dicho, se creen espacios de reflexión.Si conseguís convencer a vuestros compañeros para formar otros grupos y aceptáis mi propuesta de ir a equipos diferentes, yo iré rotando por cada uno de ellos.Acabáis de comprobar que yo he tenido muy pocas intervenciones y que sóis perfectamente capaces de plantear todos los problemas de la empresa.
Primera ronda de reuniones
Pocos dias despues se formaron cuatro grupos ,y yo trabajé con todos entrando y saliendo; haciendo muy pocas observaciones personales y enfatizando la necesidad de que ellos mismos plantearan los problemas y su visión de los mismos.Después de que todos los equipos habían tenido dos sesiones me pareció el momento adecuado para entrevistarme con el Presidente.
Reunión con el Presidente
Yo.- Se han formado cuatro grupos de trabajo y de las diez y nueve o veinte personas invitadas sólo hay dos que no han asistido.Me parece que ha llegado el momento de que se incorporen usted y el resto del Comité.Es más,por lo que voy viendo creo que será conveniente invitar a algún representante de los belgas.
Presidente.-Vamos por partes; no entiendo que tengamos que implicar a Belsor en nuestros problemas.
En ella existe un factor que podríamos denominar exógeno o externo pero que está condicionando la vida y el funcionamiento actuales de esta organización: el recuerdo de la crisis de 1993.Esto produce ansiedad, un sentimiento tan normal y humano.Todos tenemos recuerdos, sensaciones y emociones que nos afectan.Cuanto mayor es la ansiedad, mayor es la añoranza de lo que he llamado “cultura de fábrica”.En mi opinión, esa expresión tan conocida y española de que todo tiempo pasado fue mejor, representa el miedo, la ansiedad de aceptar la realidad del presente.Me explico:Hasta 1990 esta empresa era básicamente una fábrica.Producía bienes físicos, tangibles.Es a partir de 1991 cuando Espasor empieza a desarrollar y aplicar su propia innovación y desarrollos, en buena medida porque supo aprovechar las oportunidades de los Juegos Olímpicos de Barcelona y de la Expo de Sevilla.Para cumplir los plazos fue imprescindible sub-contratar..Apenas terminados los Juegos y sin haberse clausurado la Expo, nos vemos inmersos en una crisis internacional de la que hemos salido hace aún poco tiempo; es más, este año se desencadena la de los paises asiáticos, donde precisamente se fabrica ahora una buena parte de los productos de Espasor y esa ansiedad nos lleva a pensar que la sub-contratación de equipos que antes se fabricaban aquí puede llevarnos a otra oleada de despidos.Quiero resaltar que ,según lo que he captado en los grupos de trabajo, lo que se subcontrata son partes o componentes.Incluso que la fabricación de nuevos desarrollos, se hace íntegramente aquí.Es decir,todo lo que podríamos llamar prototipos se construyen en España.Recurrimos a la sub-contratación cuando hay que repetir en series, pequeñas o grandes,lo que ya hemos desarrollado aquí. Al hilo de este argumento,les proporciono esta información[7].Como ven, hay quien opina que el futuro de quienes fabrican sin añadir otro valor es más bien incierto.
Pasemos al bucle R2:
También aquí partimos del mismo factor que en R1 que estamos llamando exógeno. Vamos a seguir considerándole así al tiempo que les invito a reflexionar si lo es o si ,por el contrario, habría factores, circunstancias internas que siguieran evocando la crisis de 1993.Lo dejo ahora en el aire, pero no lo olvidemos.
Bucles R8 y R9.- Partiendo de las necesidades de Belsor que ya hemos comentado, llegamos a sus exigencias.Cuanto mayores, mayor es el rechazo de las personas de esta empresa que podríamos llamar “los creativos”.Perdó-nenme esta descripción porque en modo alguno estoy sugiriendo que los demás no lo sean.Quiero significar que dentro de la variedad cultural de esta empresas que es rica y que debe ser fomentada, unos más que otros apuestan por la innovación contínua frente a otros que quieren que se exploten más las inversiones e investigaciones anteriores.Nadie podrá decir que unos y otros tienen toda la razón.Yo creo que el paso siguiente a este comentario del sistema y de los sub-sistemas que integran Espasor podría ser la conciliación de ambas posturas.Cuanto mayor es el rechazo citado, mayor es el riesgo de huida de una parte de ustedes.Paradójicamente, si Belsor hiciera una oferta de compra de acciones y algún accionista actual accediera a vender, Belsor se encontraría con que han comprado algo con menor valor del que pensaba que tenía, precisamente por este fenómeno de huida de Espasor.Señores de Belsor, reflexionen ustedes sobre este factor y si creen que su ocurrencia es posible o probable, ayúdennos, ayúdense a buscar soluciones..Cuanto mayor es el riesgo de huida, mayor sería el de pérdida de valor de nuestra empresa, lo cual acrecentaría las necesidades de Belsor no resueltas,conduciendo a un conflicto con ellos que a su vez alimentaría el temor al fracaso de nuestro Presidente, llevando a un aumento de las exigencias de Belsor.
En el R9 he querido mostrarles que cuanto mayor es el riesgo de huida de cerebros, menor será la tendencia a compartir internamente ideas y proyectos. Si ésta disminuye, aumentará la pérdida de valor de Espasor que incrementará el riesgo de huida de cerebros.
Bucle E2.-En éste, he intentando poner el énfasis en las necesidades de aquellos que,legítimamente, tienen la cultura que he denominado “de fábrica” o tradicionales.Permítanme que recalque hasta la saciedad la legitimidad de esta cultura,tanto o más que la otra pues persigue por encima de todo un bien tan legítimo y humano como la seguridad.Cuanto menor es ésta,mayor es la necesidad de “tocar” instalaciones físicas.Es decir, que esta empresa sea también una fábrica.Lo cual conduce al rechazo de la “empresa virtual” que sería un modelo que se perfila como posible.Pero este rechazo produce desmoralización en los “creativos”.Cuando ésta crece, decrece la satisfacción de los innovadores y aumenta la seguridad de los operadores tradicionales.
Arquetipo 5.-“El éxito llama al éxito, al revés”
He añadido un buen número de conexiones gruesas que paso a explicarles, insisto que únicamente como sugerencias, de posibles soluciones:
Esquema trabajo realizado por los consultores que precedieron a mi intervención
Comprender y monitorizar los factores que Dirigen el cambio
ANEXO II
TRES CULTURAS DIRECTIVAS
La cultura del operador
Es esta la cultura más difícil de describir porque evoluciona localmente en organizaciones y dentro de unidades operativas.Así, se pueden identificar “culturas del operador”; en una planta nuclear, en un complejo químico , en la fábrica de automóviles, pero no está claro que elementos pueden ampliar esta cultura más allá de lo que es una unidad productiva concreta,
La cultura del operador se basa en la interacción humana y la mayoría de las factorías o unidades de producción aprenden que para realizar eficazmente su trabajo tienen que darse elevados niveles de comunicación, confianza y trabajo en equipo.Los operadores saben que a pesar de que las reglas y normas sean claras y concretas, el mundo es hasta cierto punto impredecible y que tienen que estar preparados para utilizar sus propias habilidades innovadoras para afrontarle.Las reglas y la jerarquía interfieren a veces en situaciones de impredecibilidad.Los operadores son muy sensibles al grado en que el proceso de producción es un sistema de funciones interdependientes que deben trabajar de consuno para ser eficientes y efectivas.Estas características son aplicables a todo tipo de procesos de producción, sea la función de ventas, la cabina de un avión, el trabajo administrativo o un departamento de mantenimiento.
La cultura de ingeniería
Toda organización tiene un grupo que representa los elementos básicos del diseño subyacentes en el trabajo de la organización y posee el conocimiento de cómo hay que utilizar la tecnología.Esta comunidad ocupacional es común a muchos paises y sectores productivos.Un colega con quién hablé recientemente de esta categoría me dijo que en el espacio de estacionamiento de su empresa había una señal de tráfico que indicaba que la velocidad máxima permitida era de 5,8 millas por hora.Aunque esta cultura es muy visible en funciones de ingeniería tradicionales también puede observarse en diseñadores y constructores de todo tipo de tecnologías- tecnología de la información, investigación de mercados, sistemas financieros,etc..El supuesto compartido de esta comunidad radica en en una educación común, experiencia laboral y las exigencias del trabajo.
Las tareas abstractas e impersonales son características que atraen a ingenieros y tecnócratas de toda condición.Su educación refuerza la idea de que los problemas tienen soluciones abstractas que, en principio, pueden concretarse en el mundo real en productos y sistemas libres de los errores y debilidades humanas. Los ingenieros- y empleo este término en su sentido más amplio-son diseñadores de productos, sistemas que son útiles, elegantes, permanentes, eficaces, seguros y- tal como puede ser el el caso de la arquitectura- también pueden ser estéticos- pero básicamente están diseñados para requerir de sus operadores humanos respuestas estandarizadas o, mejor aún, para no necesitar de persona alguna.
En otras palabras, uno de los temas clave de esta cultura es la preocupación por diseñar de forma que el elemento humano quede fuera del sistema en lugar de ser parte de éste.
En el estudio de Thomas los ingenieros se mostraban decepcionados por el hecho de que las operaciones de la elegante máquina que iban a comprar estarían constreñidas por la presencia de más operadores de los necesarios; por un programa costoso de formación y por las políticas impuestas por la dirección que no tenían nada que ver con la “ingeniería real”
Tanto los operadores como los ingenieros se ven a si mismos como desalineados con la cultura ejecutiva.
La cultura ejecutivaNos referimos al conjunto de supuestos tácitos compartidos en todo el mundo por los primeros ejecutivos y sus subordinados.En todas partes, la visión del ejecutiva gira en torno a la conservación del la salud financiera de la compañía, consecuencia de la influencia y presión de los consejos de administración, inversores y mercados de capitales.Cualesquiera otras preocupaciones que puedan tener estarán supeditadas a mantener y asegurar la posición financiera para continuar con el desarrollo y asegurar la supervivencia de la empresa.
Este tipo de cultura es aplicable, sobre todo, a primeros ejecutivos que proceden de la misma u otra empresa pero siempre promocionados dentro de la organización.Los fundadores o miembros de la familia que han sido ascendidos a los primeros puestos suelen tener supuestos diferentes y a menudo su enfoque es más amplio.A medida que los directivos van ascendiendo en la jerarquía y aumenta su grado de responsabilidad, no sólo le preocupan las cuestiones financieras; descubren que se hace más difícil observar e influenciar el trabajo fundamental de la organización. Se dan cuenta de que tienen que gestionar desde la distancia lo que les fuerza a pensar en términos de sistemas de control y rutinas que se van haciendo más impersonales. La necesidad de información y control les lleva a implantar sistemas de información sofisticados paraleos a los sistemas de control y se sienten bastante sólos en la cima de la jerarquía.
Paradójicamente, durante sus carreras profesionales los directivos han tratado y trabajado con personas e intelectualmente reconocen que son los indivíduos quienes, en último término, hacen funcionar la organización
Las culturas ejecutiva y de ingeniería tienen en común una preferencia por ver a los indivíduos como recursos impersonales que generan problemas en lugar de ofrecer soluciones.Otra forma de decirlo es resaltar que una y otra piensan en las personas y en las relaciones como medios para el fin de lograr productividad y eficiencia,no como un fin en si mismo.
En muchos sectores productivos las necesidades impuestas por la tarea hace que los tres grupos sintonicen bastante bien. Pero cuando las organizaciones desean aprender de forma generativa, cuando intentan reinventarse a si mismas porque han cambiado drásticamente las tecnologías y los entornos, las tres culturas colisionan y el resultado es la frustración, baja productividad y falta de innovaciones para sobrevibir.
Implicaciones
Hay que hacer varias observaciones importantes en relación con estas tres culturas.Dos de ellas, la ejecutiva y la de ingeniería son comunidaces ocupacionales mundiales que han creado una visión común del mundo basada en la educación, la tecnología compartida y la experiencia profesional.Esto significa que incluso si en alguna organización en particular los ejecutivos y/o los ingenieros aprenden a pensar como los operadores y se identifican más con esta última cultura, la organización volverá a donde estaba si se producen sustituciones en ejecutivos o ingenieros.El campo del desarrollo de organizaciones está lleno de ejemplos de programas innovadores que no sobrevivieron a la sucesión en la dirección de la empresa.En otras palabras, para el ejecutivo y para el ingeniero con frecuencia el grupo de referencia. Se identifica más con sus colegas de otras organizaciones cuya definición de lo que son las mejores prácticas puede ser diferente de lo que se acepta en la organización a la que pertenece.Los ejecutivos y los ingenieros aprenden más unos de otros que de sus subordinados.
En segundo lugar, es importante resaltar que cada una de las tres culturas es válida desde su punto de vista, en el sentido de que hace lo que se supone que tiene que hacer.Se supone que los ejecutivos se tienen que preocupar de la salud financiera de sus organizaciones y que los ingenieros tienen que innovar hacia las soluciones más creativas, eso sí, sin el engorro de las personas. Para que se produzca el entendimiento entre estas tres culturas no se trata de decicir qué punto de vista es el correcto sino de crear la comprensión mútua suficiente para llegar a soluciones que sean comprendidas y ejecutadas. En el mundo de las organizaciones ocurre muy a menudo que o bien los operadores asumen que los ejecutivos e ingenieros no comprenden y , en consecuencia, se resisten o de forma solapada actúan a su manera; o los ejecutivos y/o ingenieros asumen que que hay que controlar estrechamente a los operadores y obligarles a utilizar políticas pre-diseñadas y manuales de normas.En ambos casos sufrirán la eficacia y la efectividad porque se carece de un plan común con el que todo el mundo pueda comprometerse y entender.
La tercera observación es que las culturas de los ejecutivos y de los ingenieros están sobre todo centradas en la tarea e implícitamente operan bajo el supuesto de que los problemas los causan las personas, bien como coste, bien como origen de los errores.En el caso de los ingenieros, el supuesto está ya implícito en su educación y formación.En último término ,la solución más bella es la que funciona siempre y automáticamente, es decir, sin intervención humana.En el caso de la cultura del ejecutivo, la situación es más compleja. Los directivos proceden o bien de la cultura del ingeniero, donde ya hemos visto la poca importancia que se da al factor humano, o aprendían a medida que ascendían y empezaron a responsabilizarse de decenas, centenares o millares de personas por lo que tenían que pensar en términos de reglas, rutinas o procesos abstractos para organizar, motivar y controlar. Y cuando llegan al puesto de primer ejecutivo también tienen que preocuparse de las finanzas, de sus accionistas de los mercados de capitales.Por ello la percepción de que los empleados son principalmente un coste en lugar de una inversión es una reacción ocupacional aprendida.
No es casualidad que los primeros ejecutivos tiendan a unirse entre ellos y a formar una cultura propia porque llegan a creerse que nadie, excepto sus colegas, puede comprender el papel de guerrero solitario que les toca desempeñar.Junto a ese sentido de soledad están las suposiciones relacionadas con él de lo difícil que obtener información útil, la complejidad de asegurarse de que los subordinados entenderán y ejecutarán lo que se les pide; en último término llegando a fantasias de tener que espiar a sus propias organizaciones como el cuento del Califa de Bagdad que tenía que disfrazarse de mendigo para mezclarse con el pueblo y descubrir lo que realmente pensaba. Aunque los subordinados inmediatos del primer ejecutivo son seres humanos, cada vez más son vistos como parte de todo el sistema que tiene que ser gestionado impersonalmente mediante sistemas y reglas. A menudo existen o se dictan normas para no confraternizar con con los subordinados porque si la organización tiene dificultades serán éstos los sacrificados como prueba de que se desea “arreglar” el problema.
Cuarto, aunque las culturas ejecutiva y técnica están de acuerdo en que las personas son el problema, están en completo desacuerdo sobre cómo hacer que la organización sea más eficaz.Los ejecutivos reconocen que viven en un mundo de información incompleta, de cambio constante y de hacer frente al corto plazo mientras intentan mantener su objetivo estratégico.Los ingenieros buscan soluciones permanentes y bellas con garantía de funcionar en cualquier situción y seguras en baja cualquier circunstancia. En consecuencia sus soluciones son siempre más costosas que las que los ejecutivos piensan que se pueden permitir. Los ejecutivos y los ingenieros luchan constantemente por decidir qué es suficientemente bueno y cómo controlar los costes para ser competitivos.
Lo que es más problemático de este tipo de escenario es que hemos llegado a aceptar este conflicto como normal lo que lleva a los miembros de una cultura a devaluar las preocupaciones de la otra en lugar de encontrar soluciones integradoras que beneficie a ambas. Unas cuantas compañías creativas han diseñado mecanismos tales como enviar a sus ingenieros a hablar con los clientes para que conozcan de primera manos sus necesidades y las realidades del mundo de los negocios.Y los ejecutivos que son conscientes del dilema tratan de involucrarse en las operaciones y en el desarrollo de productos para no perder el contacto con las realidades y los puntos fuertes de las otras culturas. Pero este tipo de solución soluciona el nivel de la organización. El dilema del aprendizaje para el siglo XXI es más amplio.
Recapitulando, creo que las organizaciones no aprenderán eficazmente hasta que reconocamos y afrontemos las implicaciones de las tres culturas. Hasta que los ejecutivos,ingenieros y operadores descubran que usan idiomas diferentes y que tienen diferentes supuestos sobre lo que es importante; hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como válidas y normales, seguiremos cosechando fracasos en los intentos de aprendizaje de las organizaciones. Veremos cómo se ignoran innovaciones potentes en el nivel operativo o ,peor aún , se castigan o se subvierten. Veremos cómo tecnologías se infrautilizan gravemente; empleados airados contra los programas impersonales de re-inge-
niería o reducciones de plantilla; veremos a ejecutivos frustrados que saben lo que quieren conseguir pero se sienten impotentes para diseminar sus ideas a sistemas humanos complejos; y veremos a académicos frustrados preguntándose por qué se siguen ignorando ideas como la implicación de los empleados, análisis de sistemas socio-técnicos, organizaciones con alto nivel de compromiso, responsabilidad social. Y que unas décadas más tarde se “re-inventan” con nuevas etiquetas.
En primer lugar, tenemos que tener un concepto de cultura más serio.En lugar de jugar con conceptos superficiales para manipular unas cuantas prioridades y llamarlo “cambio cultural” tenemos que reconocer y aceptar el profundo nivel de
enraizamiento de los supuestos tácitos compartidos de los ejecutivos, ingenieros y empleados. Después de todo llevamos más de siglo y medio viviendo en este sistema industrial y hemos desarrollado estos supuestos para poder afrontar nuestros problemas.Cada una de estas culturas tiene su justificación histórica y todas han contribuido al éxito del sistema industrial que hemos desarrollado.
En segundo,tenemos que reconocer que una de las consecuencias más importantes de la complejidad tecnológica , globalización y transparencia universal es que ya no nos sirven algunos de los viejos supuestos.Tendremos que encontrar la forma de comunicarnos a través de los límites culturales por medio de sistemas que estimulen la comprensión mútua en lugar de la culpabilización mútua.
Luego, tenemos que aprender a crear esa nueva comunicación aprendiendo a mantener “diálogos” trans-culturales.En una época reciente,el concepto de “diálogo” nos ha permitido mejorar sustancialmente nuestra comprensión del pensamiento humano y de la comunicación y promete hacer posible mejorar la comprensión de las diferentes culturas. Si podemos reunir en una habitación a personas de culturas diferentes, lo que es ya bastante difícil, tenemos que conseguir que se escuchen a si mismos reflexivamente y a los demás, lo cual es más difícil aún.Afortunadamente se comprende ahora mejor lo que significa crear diálogos efectivos.
Las culturas del ingeniero y del ejecutivo que he descrito no son nuevas. Siempre las hemos conocido.Lo que sí es nueva en todos los sectores es la que cultura del operador es ahora mucho más compleja e interdependiente y ello le ha hecho separarse más de las otras dos.La implicación es que todas las comunidades tendrá que aprender a aprender a desarrollar algunos supuestos nuevos.Hemos dirigido nuestros esfuerzos sobre todo a los niveles operativos de las organizaciones.Las culturas ejecutiva y técnica han sido contempladas como problemas u obstáculos, en parte porque no consideran suficientemente el factor humano.Y sin embargo, estas culturas han sobrevivido y tienen debilidades pero también fortalezas.
Puede ser que la clave del aprendizaje de la organización radique en ayudar a los ejecutivos y a los ingenieros a aprender a aprender; cómo analizar sus propias culturas y cómo desarrollarlas partiendo de sus fortalezas.Pudiera ser que estas comunidades aprendan de manera diferente y tendremos que desarrollar las herramientas apropiadas para cada una. Es posible que haya que estructurar el aprendizaje en ámbitos sectoriales a través de consorcios de aprendizaje en lugar de en organizaciones individuales. Y la educación empresarial y la técnica tendrán que examinar si los supuestos de los académicos en estos campos están evolucionando al ritmo suficiente para afrontar las realidades del mundo actual.
Estamos lejos de resolver los problemas del aprendizaje de las organizaciones pero estoy convencido de que pensar en comunidades ocupacionales y en sus culturas empezará a estructurar estos problemas de manera que se harán visibles las soluciones para el xiglo XXI.
ESPASOR,S.A.
ANEXO IV
LA COMPLEJIDAD[18]
El paradigma que ha dominado el pensamiento científico de los últimos 200 años , es el que principalmente se ha relacionado con los nombres de Bacon,Newton y Descartes.Una de las características de este pensamiento es la utilización de las matemáticas para definir rigurosamente las leyes de los sistemas naturales, identificando los mecanismos que impulsan el comportamiento natural , para luego cuantificar las variables de dichas leyes naturales, de forma que pudieran ser probadas por algún tipo de experimento u observación que las confirmaría o no. Mientras no se disconfirman se aceptan provisionalmente como leyes.Cierto que Newton era consciente que la naturaleza de los sistemas era no-linear, sin excepción alguna, como lo eran los científicos que le precedieron , y los actuales.Es decir, los científicos saben que una causa dada tiene muchas consecuencias posibles; y que las relaciones entre causa y efecto no son proporcionales sino más o menos que proporcionales.Otra manera de decirlo sería que la naturaleza se mueve en curvas irregulares y no en línea recta. Esto ha conducido a una visión del mundo en el que todos los sistemas:
· Se comportan según la ley según la causalidad lineal donde una causa tiene un efecto o, al menos, un número de efectos limitado.
· Tienden a estados de equilibrio; o de descanso.
· Son la suma de las partes y pueden comprenderse analizándolas separadamente.
Es éste un sistema de pensamiento que estimula la creencia en una realidad objetiva y absoluta.
Pero el pensamiento de Newton no explicaba ciertos fenómenos, por ejemplo el proceso evolutivo que desarrolla formas de vida cada vez más complejas. Surge entonces el Neo-Darwinismo para el que el factor de la evolución es la mutación aleatoria en el nivel de los genes que produce organismos con diferentes estrategias de supervivencia, la cual se pone a prueba mediante confrontación competitiva con otros organismos.
Es fácil comprobar cómo las teorías políticas, económicas y sociales han sido conformadas por los pensamientos Newtoniano y Neo-Darwinista. En la actualidad y desde hace más de veinte años, muchos pensadores e instituciones frente a los fenómenos que no podían explicar los pensamientos citados, han desarrollado el de que existen dinámicas de redes cuando un número elevado de agentes actúa entre sí de forma determinística.Cuando el flujo de energía/información es bajo, el sistema muestra las dinámicas de la estabilidad; en el sentido en que la palabra equilibrio se utiliza en economía, sociología y psicología se dice que el sistema está en o cerca del equilibrio.Es decir, las pautas de comportamiento producidas por el sistema son regulares, predecibles y convergen en un modelo de comportamiento, en un punto; o mostrando ciclos regulares que pueden ser muy complicados pero perfectamente predecibles.Además, cualquier pequeña variación de esta pauta será absorbida rápidamente por la operación del sistema, tal como ocurre con la idea des sostenimiento de un mercado perfecto en la economía clásica o, en psicología, la del funcionamiento del ego que se equilibra interna y externamente. Cuando cada agente interactúa y se conecta con un alto número de agentes, cuando en el sistema los niveles de energía/ información son muy altos, muestra las dinámicas de la inestabilidad explosiva y con tendencia a desintegrarse cuando se enfrente con alguna limitación. Cualquier desviación es amplificada por el sistema.Sin embargo, el verdadero hallazgo es que ,en un momento dado, del flujo de energía/informacióny de conexión entre los agentes, el sistema muestra una fase de transición entre la estabilidad y la inestabilidad.Antes de llegar a ser explosivamente inestable, muestra un tipo de dinámica en la que paradójicamente es a la vez estable e inestable, que simultáneamente amplifica y estabiliza los cambios.
En la fase de transición de la inestabilidad limitada, un sistema nunca repite su comportamiento.Por ejemplo, se cree que el sistema meteorológico funciona en esta fase, lo que hace que un cambio diminuto de la presión atmosférica provocado por el aleteo de una mariposa en Sao Paulo, puede convertirse en un huracán en Miami.Por supuesto, no puede decirse que una mariposa en concreto fue la causante del huracán porque a medida que el sistema se mueve hacia el Atlántico Norte, se encontrará con cambios de presión, de humedad que pueden reforzarle o debilitarle.La imposibilidad de medir el aleteo de todas las mariposas, así como los motivos de todos los otros cambios meteorológicos, significa que es imposible realizar previsiones a largo plazo del tiempo.Sin embargo, sí lo es cuando se trata de preverle en espacios geográficos más pequeños , o a corto plazo.Es decir, aunque existen conexiones entre causas y efectos son tantas que es imposible medirlos exactamente de forma que a largas distancias y a largo plazo, la observación humana es incapaz de captarlas.
Si pasamos de sistemas inanimados a sistemas vivos, también podemos entenderlos como redes complejas formadas por muchos agentes; pero en este caso, los principios, leyes y reglas de la interacción que constituyen los agentes, evolucionan, es decir, el sistema aprende y por ello complejo y adaptativo en lugar de determinístico.
En el fondo, los sistemas vivos, evolucionando, o aprendiendo, cómo avanzar, crean- el sistema crea- su propio futuro con referencia a lo que él mismo era ,y él y los agentes co-crean y se adaptan recíprocamente en lugar de adaptarse a un entorno pre-existente, a una realidad objetiva.
En resumen, tenemos una idea de sistemas que evolucionan, es decir, que aprenden ,que crean su propio futuro radicalmente impredecible,por medio de un proceso de auto-organización que tiene lugar cuando ese sistema opera en el contexto dinámico de inestabilidad limitada al borde de la desintegración. En tales sistemas, ningún agente controla totalmiento, ni planifica el futuro.Es más ninguno entiende totalmente su papel en la evolución del sistema ni se necesita que lo haga porque la contribución fundamental de cada uno consiste en jugar su papel en el área local de la interacción.
Los grupos humanos que constituyen las organizaciones son sistemas complejos adaptativos.Son agentes en forma de seres humanos que interactúan entre sí, formando un sistema en red que produce patrones de comportamiento individual ,grupal y organizacional.Lo mismo que otros sistemas complejos adaptativos, evolucionan, o aprenden su camino hacia un futuro abierto que co-crean de forma auto-organizada.Lo que se co-crea no es sólo una pauta emergente de comportamiento del sistema sino los propios principios que dirigen las interacciones del agente o las relaciones recíprocas. En otras palabras ,los agentes están evolucionando , se están co-creando en la evolución del sistema del que forman parte porque en cada uno de ellos están los principios según los cuales se relacionan con los otros.
Sugiero que esto puede también observarse en el nivel organizativo si conceptualmente dividimos la organización en lo que yo creo es un sistema legítimo y en otro que es o actúa en “la sombra”.
El sistema legítimo es la jerarquía, la burocracia y la ideología del momento, aceptada ampliamente y la jerarquía.El sistema legítimo es un plano diseñado e instalado en algún momento con el propósito de facilitar una acción conjunta y estable para realizar la tarea primaria tal como es entendida en el momento de su implantación. Pero ¿cómo llegó esta organización al estadio en el que tenía el suficiente y compartido sentido de su tarea para poder instalar el sistema legítimo que le permitiera desempeñarla?.
Sabemos que el proceso que conduce a cambios en el sistema legítimo es complicado, confuso y a menudo perturbador porque amenaza los intereses creados, que pueden provocar acciones políticas encubiertas y comportamientos de supuestos básicos[19].Pero, según mi experiencia, no es esto todo lo que ocurre, y si lo fuera sería de difícil explicación cómo alguien llega alguna vez a la etapa en la que se produce el acuerdo suficiente y la claridad necesarios para enrolarse en cualquier cosa que pudiera denominarse análisis y diseños racionales.En el comportamiento que conduce a los cambios en el sistema legítimo y a las reformulaciones de la tarea, experimento un proceso de aprendizaje que se produce por medio de las conversaciones que se producen en el contexto de las relaciones personales[20]. La experiencia es de un diálogo que aparece y desaparece del debate en el que los indivíduos están tratando de descubrir lo que aún no saben y de articular lo que saben pero que todavía no pueden expresar. La forma del cambio potencial va emergiendo por medio de la conversación, la persuasión y la influencia en una red de relaciones muy personales. Sólo después aparecerá como un trabajo más ordenado y racional.Este entramado de relaciones personales, sociales y emocionales es lo que yo creo que es el sistema en la sombra que subyace y se entremezcla con el sistema legítimo.
Claramente,este sistema en la sombra es un sistema espontáneo y auto- organizado.Cuando entramos en una organización y se nos asigna un papel en las tareas identificadas en ese momento,entramos a formar parte de su sistema legítimo.Pero tan pronto como esto ocurre, estamos también tejiendo una red de relaciones personales, sociales, emocionales y políticas, tan vitales para nuestro trabajo como lo es el papel que asumimos en el sistema legítimo. Nadie nos dice con quién tenemos que relacionarnos ni podemos determinar indivudualmente cómo será ese entramado porque necesita la aceptación y la cooperación de aquellos con quienes formamos la red.Este sistema social/ psicodinámico/político puede generar y genera corrupción, competencias personales viciadas, políticas encubiertas perjudiciales, comportamientos de supuestos básicos,etc.Pero también funciona como una comunidad de aprendizaje por la práctica, el “locus” del conocimiento tácito y de la narrativa de la organización, el vehículo para explorar las intuiciones y ,por todo ello, en este sistema radica el aprendizaje de la organización y su creatividad.Lo que emerge de la interacción de los agentes en el sistema en la sombra puede ,en último término, ser incorporado a los cambios en el sistema legítimo. Nadie conoce totalmente el sistema en la sombra de su organización, nadie le controla, pero todos contribuyen a lo que es interactuando en su red local. En mi opinión, el sistema en la sombra puede caracterizarse por el mismo tipo de proceso co-evolutivo que vemos en otros sistemas complejos adaptativos. Podriamos concebir el sistema en la sombra como impulsado por comportamientos de supuestos básicos, bien desintegrando el trabajo y el aprendizaje, bien como atrapando establemente a sus miembros en fantasías repetitivas, como la de que son una familia.Las defensas sociales citadas pueden entenderse como generadoras de dinámicas estables que interfieren en el proceso de aprendizaje y paralizan la evolución de la organización. Pero ya hemos citado otra posibilidad en la que los indivíduos utilizan sus relaciones personales estrechas de forma que, al menos una buena parte del tiempo, se utilizarán como un tipo de proceso de aprendizaje en el que trabajan con lo que todavía no saben.Creo que son estas las dinámicas de la fase de transición al borde de la desintegración de la organización digo esto porque el aprendizaje personal de la forma que le he descrito está subvertiendo o socavando el sistema legítimo existente en su interés por cambiarle de forma que sobreviva; una forma de comportamiento paradójico: una mezcla de estabilidad e inestabilidad.
Quiero hacer otra aclaración que está relacionada con los límites del sistema en la sombra.Los del sistema legítimo están claros, sabemos quién forma parte de él y quién no.Los del sistema en la sombra distan de estar claros.Tenemos que pensar en ellos como irregulares o fractales porque estos entramados de relaciones interpersonales se extienden hacia otras organizaciones e instituciones y están acostumbradas a desempeñar el trabajo de la organización.En los sistemas complejos otra zona borrosa y muy importante son los límites, en concreto entre el contexto de las dinámicas estables y el de las desintegradoras en inestables.Las dinámicas de la inestabilidad limitada son a su vez los límites borrosos entre la estabilidad y la estabilidad.
Aunque el consultor acordará su contrato con el sistema legítimo, debe dedicar parte de su trabajo al sistema en la sombra para comprender sus dinámicas. Uno de los principales objetivos de tal trabajo será la estimulación de nuevas formas de conversación porque es en las que se producen cada día donde se construyen las realidades organizativas.
La aplicación de la ciencia de la complejidad a la vida de las organizaciones conduce a la proposición de que las organizaciones cambiables son aquellas en las que las redes de “feedback” informal pueden sostenerse distantes del equilibrio en un estado de desequilibrio limitado.
Una segunda proposición es que la capacidad de cambiar se convierte en una propiedad interna de la organización cuando su sistema de entramados informales, compuestos de pautas auto-organizadas entre los indivíduos de dentro y al otro lado de los límites, están lo suficientemente bien interconectados para operar al borde de la inestabilidad donde produce pautas de comportamiento en contínuo cambio.
A la luz de todo lo anterior, los directivos y sobre todo los líderes- y por supuesto los consultores- deberíamos reencuadrar nuestras misiones y las visiones estratégicas. Se pretendía que la planificación estratégica contribuyera a reducir los niveles de incertidumbre mediante la disminución del elemento de sorpresa en la organización.El marco de la teoría de la complejidad plantea una pregunta diferente: ¿cómo podrían o deberían conducirse los directivos en presencia de la incertidumbre,sospresa, incapacidad de conocer, soluciones abiertas,siendo todas ellas , a la vez,condiciones inamovibles y deseables?
Más concretamente,el marco de la teoría de la complejidad coloca en su contexto el análisis estratégico y la planificación a largo plazo que sólo son susceptibles de utilización en actividades predecibles y repetitivas, ya que la capacidad de analizar y de planificar se basan firmemente en la existencia de conexiones causales y en la predecibilidad. Son procesos para mejorar las fortalezas existentes y hacer más eficazmente lo que ya se hace bien, es decir, para repetir el pasado más productivamente.Esencialmente, debe aplicarse la misma conclusión a la noción de “visión compartida” cuando tal noción se refiere a algún tipo consensuado de imagen del futuro.En los sistemas cambiantes es imposible concretar imágenes significativas de un estado futuro y si se hace no se podrán relacionar con las acciones necesarias para lograrlas porque desaparecen los vínculos entre causa y efecto.Además, el consenso en torno a una cierta imagen del futuro elimina el caos que tienen que experimentar los sistemas cambiantes si quieren innovar.Esto, a su vez, conduce a dos preguntas:
· ¿ Qué hacen en realidad los directivos cuando innovan, cuando se enfrentan a lo desconocido?
· ¿Por qué los directivos continúan diseñando planes a largo plazo y hablan de visiones compartidas como respuesta a la necesidad de innovar, cuando no es la adecuada?
Consideremos en primer lugar lo que hace un directivo cuando innova.Los procesos necesarios para crear son la intuición y el razonamiento por analogía; y las nuevas percepciones a que conducen estos procesos se amplían a través de una organización cuando los directivos operan en los entramados informales para incentivar cambios significativos. Cuando innovan, los directivos se apoyan en procesos auto-organizados de aprendizaje y también políticos para empezar a desvelar un futuro emergente e impredecible. Esto sólo puede producirse cuando las redes informales están en una situación de “caos”, es decir, en tensión y conflicto generadores de diálogo.En tales situaciones los indivíduos y los grupos pueden aprender y pueden producir diferencias porque aunque tomen decisiones aparentemente diminutas, podrían acceder al resto del sistema y convertirse en cambios organizativos importantes.La posibilidad de que los indivíduos puedan producir diferencias radica en el aspecto de feedback positivo del caos.Sin embargo, no puede asegurarse que esto ocurrirá y el precio a pagar es que son impredecibles las consecuencias de cualquier intervención individual; es más, no es posible conocerlas.En consecuencia, las estrategias de transformación, cambio , renovación, etc. no aparecen automáticamente.Tan sólo emergen poco a poco.
A continuación proponemos analizar por qué los directivos continúan utilizando los procesos formales de planificación. La planificación y el análisis son los procesos de la eficacia.Los necesita la organización para realizar sus tareas diarias y repetitivas.De aquí se deduce que la dirección de empresas efectiva es paradójica.Los ejecutivos han de operar dentro del sistema jerárquico utilizando sistemas de planificación formales y deben utilizar procesos analíticos para dirigir eficazmente las empresas.Y al tiempo deben actuar en el sistema informal que intenta socavar dichas jerarquías y sistemas en beneficio de la creatividad y de la capacidad de cambio. Pero hay más razones que explican la utilización de esas herramientas formales.Está claro que se emplean en circunstancias en las que , si se reflexionara un momento, se concluiría que son ineficaces.Ya se ha demostrado que son procesos inaplicables bajo condiciones de grandes incertidumbres y , sin embargo, siguen utilizándose.Esto sugiere que los directivos utilizan tales rutinas y procedimientos para defenderse de la ansiedad que les provoca la enorme incertidumbre.
ESPASOR,S.A.
ANEXO V[21]
ANEXO: DOS ENFOQUES DE LA CONSULTORÍA
Desde la perspectiva tradicional Desde la perspectiva de la
complejidad
El consultor El consultor
| Diseña y ejecuta una estrategia educativa para realizar los cambios planificados que pretenden mejorar la posición de la organización en su entorno. | Estimula condiciones de inestabilidad limitada en las que la organización co-evoluciona con su entorno por medio de la auto-organización. |
| Entiende el cambio de la organización como una inestabilidad transitoria entre equilibrios dinámicos | Entiende el cambio como emergiendo en la tensión contínua entre la estabilidad y la inestabilidad. |
| Diseña proyectos a gran escala y estragias de control políticas e ideológicas como medios legítimos de conseguir lo deseado previamente | Disuade a los directivos de utilizar formas de control inadecuadas para gestionar las ansiedades producidas al operar alejados de la certidumbre y del consenso. |
| Se compromete contractualmente a lograr un objetivo o un resultado determinado. | Se compromete contractualmente a participar en un proceso emergente de aprendizaje complejo para caminar hacia un futuro desconocido y en evolución |
| Se coloca de hecho en una posición en el límite o marginal desde la que diagnostica el estado del sistema en su conjunto y decide las intervenciones. | Se convierte en un agente activo de la vida de la organización, participando en sus sistemas legítimos y en la sombra para abordar procesos de aprendizaje complejos |
| Intenta crear el cambio en las creencias compartidas ,valores y actitudes de los indivíduos. | Intenta estimular y provocar condiciones en las que se revisan espontáneamente la inter-acción de los mundos de los significados co-construidos por los indivíduos. |
| Se centra en cambios globales de todo el sistema, sean grupos, indivíduos u organizaciones. | Se centra en los bucles de “feedback” que operan a nivel local, a través del cual la actividad puede escalar hasta resultados impredecibles |
| Diseña y facilita reuniones fuera del lugar de Trabajo para desarrollar estrategias y construir equipos | Interviene en la vida conversacional contínua de la organización en la que los indivíduos co-desarrollan contextos de acción |
| Recoge información de las variables del sistema genérico, por medio de encuestas,entrevistas y otros instrumentos para retro-alimentarlos al sistema | Invita a explorar las relaciones entre la agenda normal del sistema( lo que el sistema legítimo dice saber) y la multitud de narraciones informales en las que funciona la organización( lo que sabe el sistema en la sombra). Estos bucles de feed-back generan sus propios resultados |
| Enfatiza la necesidad de alineamiento y de consenso en torno a directrices claras | Amplifica las fuentes de diferencia, fricción y contención existentes, de forma que pueda producirse un aprendizaje complejo, y siempre que pueda contenerse suficientemente la ansiedad que tal aprendizaje produce en los indivíduos |
ESPASOR,S.A.
ANEXO VI
LA FAMILIA Y LA EMPRESA[22]
R.- Te sugiero que repasemos las características de una familia sana y que las comparemos con las organizaciones.
J.-De verdad que me sorprende.¿Crees que se parecen lo suficiente como para que la comparación tenga sentido?
R.-Si, en conjunto se parecen bastate.Recuerda que en Familias[23]decíamos que las personas con historias familiares similares se atraían entre sí casi automáticamente; y que a menudo se casarían y tendrían hijos con el mismo molde, los cuales, a su vez, atraerían a alguien con el mismo molde y tener hijos.....etc.
J.-Si.¿quieres decirme que que quienes crean un negocio contratan empleados que son como ellos?
R.-Quienes,a su vez, emplearán a otros como ellos.Ciertamente existe una decidida tendencia a que esto ocurra.
J.-Es cierto que conozco muchos empresarios que dicen que cada organización tiene su propia personalidad pero no se me había ocurrido que la personalidad del fundador..
R.-Obviamente,puede aparecer alguien con una personalidad fuerte y nueva.Pero en este caso, la empresa acabará pareciéndose al recién entrado.De cualquiera de las dos formas,con el paso del tiempo las personas de niveles inferiores reflejará las actitudes,los valores y la filosofía de los diectivos.
J.-Es decir,las organizaciones tienen actitudes, formas de hacer las cosas y valores como las familias.
R.-Cierto.En muchos sentidos la cultura empresarial tiene paralelismos con la personalidad de las familias.
ESPASOR,S.A
ANEXO VII[24]
EL ECLIPSE DE LA MANUFACTURA
Pregunte a los fabricantes del mundo más veteranos acerca del cambio más importante que ha ocurrido en su vida empresarial y hay una respuesta que sobresaldrá .Dirán que han perdido el control de sus precios.Todos los años,la mayoría de los fabricantes no pueden repercutir a sus clientes los mismos precios del año anterior.Para seguir como estaban, tienen que exprimir nuevas eficiencias.
Pudiera pensarse que esto no es más que uno de los efectos de la amplia tendencia deflacionista que ha llevado a los precios de las primeras materias a niveles no conocidos desde los años 70.En parte es así; pero puede haber otra explicación. En los dos siglos pasados el mundo desarrollado ha resuelto el problema de alimentarse.Son constantes los excedentes de alimentos a pesar de que la agricultura –que hace 200 años suponía la mayoría de la producción y del empleo de todos los paises-representa en la actualidad una proporción mínima de ambos.Apenas un puñado de personas produce más comida, más barata y en menos superficie que los millones que trabajaban en la tierra.
La pregunta es: ¿qué pasaría si la actividad manufacturera se hubiera resuelto de la misma forma?.¿Y si las técnicas de fabricación ahora se conocen y están disponibles en cualquier parte de forma que nadie puede lograr una ventaja duradera?.
Hay señales que indican que el sector industrial puede estar siguiendo los pasos del agrícola. En los paises industriales avanzados la participación de la manufactura en la renta nacional es aproximadamente una quinta parte y sigue disminuyendo.Pero no existe escasez de productos manufacturados; si se juzga por el comportamiento de los precios la oferta supera a la demanda.
¿Significa esto que los fabricantes están condenados a vivir en los confines de la economía lo mismo que ese 2 o 5 % de población activa del sector primario?.No necesariamente.La cuestión real es diferente:que el proceso de manufactura, tomado aisladamente,cada vez es menos importante en la cadena de valor.
Por ejemplo, Coca-Cola.Esta compañía comenzó fabricando un jarabe pero su negocio ahora consiste en gestionar una marca.Esta mística necesita que siga haciendo el jarabe.Si no fuera así, podría subcontratar su fabricación sin efectos comerciales apreciables.
Del mismo modo, General Electric ha experimentado caidas de precios durante varios años seguidos pero ha aumentado sus márgenes de forma consistente.En parte, esto es el resultado de eficiencias operativas.Pero es más importante que G.E. ha logrado vender todo tipo de servicios a sus clientes de motores de aviación, turbinas y scanners para medicina.Cada vez más G.E. gana dinero de sus servicios, no de su fabricación.
El problema con los fabricantes de receptores de televisión es que están emparedados en el medio.Cualquiera que sea la razón,no han logrado el tipo de marca que permite a un fabricante cobrar significativamente más que otro.Además han logrado un nivel de fiabilidad que hace innecesario el servicio post-venta.
Incluso en estos casos ,cobrar precios cada vez más bajos,u ofrecer más por lo mismo,es un proceso finito.Como dice Kumar Bhattacharyya de la Universidad de Warwick la lógica sugiere que la fabricación de televisores emigrará contínuamente a paises cada vez más baratos. Pero llegará el momento en el que –donde quiera que se construya- ninguna planta podrá ser amortizada y no se podrán financiar modelos nuevos.En ese punto,los consumidores, si aún desean el producto, tendrán que aflojar.
Sujeto a esa condición,las expectativas a largo plazo de los fabricantes de productos no diferenciados- chips de memoria, hornos microondas e incluso algunos tipos de automóviles- son claramente pesimistas.Sin embargo,los fabricantes tienen un abanico infinito de posibilidades de ganar dinero.Pero que no lo intenten fabricando.
La empresa manufacturera media acabará el año( 1999) con menores ingresos que con los que le empezó [25]
Para los industriales del mundo desarrollado ,éste será el primer año que se re cuerda de una deflación generalizada.Será pequeño el efecto de la caida de precios pero evidente el de la psicología, principalmente en la Europa continental donde amplia y erróneamente se culpará a la llegada del euro.
Las consecuencias más inmediatas serán un interés renovado en la reducción de costes y de plantillas; a menudo en compañías que acaban de hacer ambas cosas y con una cantidad de reclamaciones en el área de los intercambios comerciales internacionales.De repente, apelar al gobierno alegando alegando competencia internacional desleal ya no será una marca de vergüenza, sino una acción rutinaria.Se producirán unas cuantas disputas a tres bandas entre los Estados Unidos,Europa y el este de Asia.
Pero las empresas con más visión emularán a General Electric e intentarán que sus productos manufacturados estén agradablemente envueltos con servicios para protegerse del “frio” del mercado.Espere que se generalice el lema de G.E. “servicios al producto”, que describe estas actividades relacionadas con la ingeniería
ESPASOR,S.A
ANEXO VIII
PRODUCTOS ESTRELLA Y PRODUCTOS RENTABLES[26]
El cliente es una empresa de alta tecnología grande y muy conocida.La estructura es la más simple que se pueda imaginar y, al tiempo, aporta unas cuantas percepciones profundas.Esta pequeña estructura arroja mucha luz sobre las batallas internas que se ventilaban en la organización, y también sobre el pensamiento estratégico general y sobre las discusiones acerca de la la visión de la compañía.
La empresa ,creada al final de los años 60, había tenido mucho éxito.La medida de este éxito había sido el grado de penetración de sus productos de “hardware”- lo que denominaba “la base instalada”.Su fundador es un ingeniero ,orgulloso de su cultura técnica y expresaba su brillante visión del futuro como el avance contínuo en la creación de tecnología infórmática más moderna.
Sin embargo, y a pesar de la visión declarada y de la orientación cultural durante los últimos 70 y comienzo de los 80, la actividad de servicio fue adquiriendo más importancia y suponían una proporción cada vez mayor de los ingresos totales.El vicepresidente de la división de servicios estaba logrando una mayor estatura e influencia política, a pesar de no ser ingeniero.Al tiempo, la plantilla dedicada a la prestación de servicios crecía más que proporcionalmente que la de los ingenieros.Dentro de la organización, estas tendencias se percibían como el resultado de “maquinaciones políticas”.Los ingenieros se sentían manipulados y superados por el “trabajo fácil” mientras que ellos se centraban en el “auténtico” de progresar tecnológicamente. Fue en este momento cuando la compañía llamó a los consultores de High Performance Systems,Inc con el encargo de analizar la situación.
“Lo primero que hicimos-dicen los consultores- fue reunir datos de series temporales con la idea de representarlas gráficamente para obtener una imagen de los que estaba ocurriendo en el tiempo.Siendo buenos pensadores de sistemas,representamos gráficamente tanto las cantidades absolutas como relativas.Nos sorprendió que el resultado era un gráfico que tenía la siguiente configuración( un poco maquillado para proteger a los inocentes)
INSERTAR GRÁFICO AQUÍ
Al tiempo que todos en la compañía conocían la pauta general de los gráficos que reflejaban las dos fuentes de ingresos,lo consideraban más como una manifestación de lo que había que resolver- y como una manifestación de las “maniobras políticas” que se desarrollaban en la empresa-que como un artefacto inherente a la “física” del negocio.Tampoco nosotros lo veíamos así en aquel momento.Sin embargo, el gráfico era en sí mismo muy interesante.Por ello, decidimos utilizarle como un misterio que había que resolver y ,al hacerlo ,buscar la comprensión.
Después de unas cuantas conversaciones con varios miembros del equipo de dirección,empezamos a diseñar las “cañerías” de la estructura del sistema y por medio de la simulación ,descubrimos que casi cualquier patrón de ventas llevaba a que la “base instalada” crecía más rápidamente que las ventas.Si las ventas eran constantes,la base instalada crecía linearmente; si crecían linearmente,la base lo hacía cuadráticamente, y así sucesivamente. A los productos derivados de nuevos desarrollos se los denominaba “nuevos y sexi”.Los otros, llamados de “mantenimiento” eran los rentables.Pero sólo requieren reparaciones menores y mejoras “sin alteraciones de la arquitectura”.Ningún piloto de avión de combate que se precie dejaría su vida en “mantenimiento”.Pero si los productos “nuevos y sexi” se terminan en 18 meses y el mantenimiento dura 10 años, puede deducirse cómo evolucionará en el tiempo el trabajo de los comerciales y de los ingenieros.Y a la dirección de la empresa no le queda otra alternativa que la de inducir a los de combate a pilotar aviones comerciales.Algo que nunca “vuela” muy bien.
ESPASOR,S.A.
“EL EQUIPO DE RUPTURA”[27]
Elija un grupo de personas que reciba el mandato y tenga los recursos y habilidades de conducir y lograr la reestructuración.La alta dirección no puede abordar sóla esta tarea.El cambio relevante no ocurre por sí mismo incluso con las mejores estrategias.”El equipo de ruptura” es un grupo cuya visión está muy sintonizada con la re-estructuración y poco con el “status quo”.Altera la estructura tradicional de la organización.Puede incluso ignorar la jerarquía para preocuparse por la agenda de la transformación.”El equipo de ruptura” reconoce su responsabilidad para movilizar al resto de la organización para que se salga del molde y realice completamente su potencial.
CREAR UNA FUERTE COALICIÓN QUE DIRIJA[28]
A menudo se dice que un cambio importante es imposible a menos que la cabeza de la organización le apoye activamente.Lo que digo va más allá. Las transformaciones que tienen éxito ,el presidente, o el director general de la división más 5,15 o 50 personas se reúnen y llegan a un compromiso conjunto para alcanzar la excelencia en el desempeño por medio de la renova-ción.Según mi experiencia, este grupo no incluye a todos los altos directivos de la empresa, porque algunos no “comprarán” la idea, al menos al principio.Pero en la mayoría de los casos en que se logra el éxito,la coalición es bastante poderosa, en cuanto a cargos, información, pericia, reputaciones y capacidades de relación.
Tanto en organizaciones pequeñas como grandes el equipo que lleva al éxito puede estar formado por apenas tres a cinco personas durante el primer año del esfuerzo de renovación.Pero en las compañías grandes la coalición necesita ampliarse hasta una cifra de entre 20 y 50 para que pueda progresarse en las fases siguientes.Algunos altos directivos forman parte del grupo básico.Pero a veces, se suman consejeros, algún representante de un cliente importante e incluso algún directivo sindical con poder.
Debido a que esta coalición incluye personas que no forman parte de la alta dirección,por definición tiende a operar en el exterior de la jerarquía normal. Esto puede resultar complicado pero es una necesidad evidente.La transformación no sería necesaria si la jerarquía funcionara bien.Pero como el sistema actual no es eficaz, las reformas exigen actividades en el exterior de los límites normales, de las expectativas y del protocolo.
Es necesario que los directivos actúen con rapidez para formar esta coalición. Pero ,a menudo, se necesita más.Alguien debe reunirla ,ayudarla a desarrollar una evaluación compartida de los problemas y oportunidades y crear un nivel mínimo de confianza y de comunicación.[29]
Las empresas que no formar esta coalición están sub-estimando las dificultades de introducir el cambio.A veces ,quienes ocupan los cargos directivos no tienen experiencia de trabajar en equipo y por ello infra-valoran la importancia de la coalición.Otras esperan que el grupo sea dirigido por un ejecutivo “staff” del departamento de recursos humanos, del de calidad o del de estrategia, en lugar de por un directivo operativo importante.Por muy capaz o dedicado que sea el ejecutivo del “staff” los grupos que carecen de un liderazgo operativo nunca logran el poder necesario.
Los esfuerzos que no cuentan con una coalición lo suficientemente fuerte, aparentemente pueden progresar durante un tiempo.Pero más pronto o más tarde, la oposición reorganiza sus fuerzas y paraliza el cambio
[1] Ver Anexo 2 sobre tipología cultural
[2] Ver anexo 3 sobre La Complejidad
[3] Ver anexo 4
[4] Expresión de difícil traducción.Una posible es:”La patata caliente puede ir pasando de mano en mano, pero cuando llega aquí sólo yo se quema con ella”
[5] Ver Anexo VI
[6] Se la oí al Dr. Anton Obholzer, Director de la Clínica Tavistock de Londres.
[7] Ver anexo VII
[8] Ver anexo VIII
[9] Ver el capítulo titulado “La organización en la sombra” en el que se desarrolla en concepto de ansiedad.
[10] En el capítulo titulado “ Liderazgo y “seguidazgo” explico mi visión sobre el papel de los líderes y los seguidores en una organización sana.
[11] El concepto de “arquetipos” se explica y desarrolla en otra parte de este libro, dentro del capítulo dedicado al “Pensamiento sistémico”
[13] Original Equipment Manufacturer.En la “jerga” internacional éste es el nombre que se da a los fabricantes sub-contratistas de paises con costes de mano de obra más bajos que los occidentales.
[14] Cita de “Reworking Authority”
[15] Como el lector ha podido comprobar, este libro se entrega con una “demo”, de la compañía High Performance Systems.Este software y su aplicación se desarrollan en el capítulo titulado “Construcción de modelos estratégicos”. En el anexo VIII reproducimos un comentario de Barry Richmond de High Performace Systems, que parece muy pertinente para entender este caso.
[16] Ver anexo IX
[17] Ver anexo IX
[18] Datos tomados de Ralph Stacey en “The Implications of Complexity Theory por Psychoanalitic Thinking about Organizations”. 1997 Symposium de “The International Society for the Psychoanalitic Study of Organizations”.
Del mismo autor,”The Science of Complexity:An alternative perspective for Strategic Change Processess”Strategic Management Journal,vol 16,477-495(1995)
“Order out of Chaos: A Practitioner`s Guide to Knowledge Management” por Joe Helfer, fundador de “Knowledge Managament Readiness Systems”. Search,volumen 6,nº 7 Julio/A Agosto 1998.
“Systemic creation of organizational anxiety: An Empirical Study” John J.Voyer, et al. Massachussets Institute of Technology,Agosto 1996
“21st Century Workplace Trends and Their Implications” Boyett &Associates
[19] Para entender el significado de “comportamientos de supuestos básicos”, ver el capítulo dedicado al método Tavistock.
[20] Ver la parte de este libro dedicada a la conversación y a la conversación estratégica
[21] Tomado de “Intervening in the shadow systems of organizations. Consulting from a complexity perspective” Patricia Shaw. Journal of Organizational Change Management,vol 10.Nº 3.1997
MCB University Press
[22] Extract os del libro “Life and how to survive it” Robin Skinner y John Cleese. Mandarin. Gran Bretaña,1993.Todo este libro está escrito en forma de diálogo entre Robin(R), que es un conocido psicólogo inglés y John(J) un actor y antiguo paciente del Dr. Skinner.
[23] Se refiere a otro libro de los mismos autores:”Families and how to survive them”.Mandarin paperbacks.Gran Bretaña
[24] Extractos del artículo con el mismo nombre publicado por “The Financial Times” el dia 15 de diciembre de 1998.Autor Tony Jackson
[25] Parte de un artículo publicado por Peter Martin en The Financial Times del 5 enero de 1999 titulado “On the cards”
[26] “Business Applications” de ithink. High Performance Systems.,Inc.Extractos del capítulo 3 titulado “Infraestructuras empresariales básicas; Evolución inesperada y combatir a la física” por Barry Richmond.
[27] “Perspectives for managers”,nº8, Julio de 1997.IMD Lausana
[28] Extracto de “Leading Change:Why transformation efforts fail”.John P. Kotter.Harvard Business Review.Mayo-Abril de 1995
[29] Es así como el consultor ha entendido y llevado su trabajo en Espasor
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