EL ROI DEL COACHING



I El ROI DEL COACHING, SIGNO DE LOS TIEMPOS

Todas las empresas analizan sus gastos e inversiones en términos de su rentabilidad, de su ROI. Sin embargo, son muy pocas las que aplican este criterio a los recursos que dedican a la formación y al coaching.En general, se actúa intuyendo que tales inversiones serán rentables. Consultores y coaches aconsejamos a nuestros clientes que establezcan y utilicen sistemas de medida: el Cuadro de Mandos Integral, el Feedback 360º, entre otros. Sin embargo, nosotros mismos no estamos muy acostumbrados a pedir que se evalúe y se mida el impacto de nuestro trabajo. Por lo tanto, tampoco podemos utilizar como credenciales y referencias los resultados medidos de nuestras intervenciones anteriores en otras empresas.
Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo. El coste es, por tanto, la única medición, y así no se tiene en cuenta el impacto del aprendizaje en el incremento del valor de las personas.Por lo tanto, se ignora la relación entre el aumento de valor de las personas derivado de sus progresos en cuanto a habilidades, competencias y motivación y los resultados empresariales
Si en último término, lo que se pretende es mejorar esos resultados, el aprendizaje y el coaching no pueden ser considerados únicamente como costes.
Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías;en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento;en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar en coaching?.
Sin embargo, este estado de cosas parece estar cambiando. La euforia de los últimos años del siglo pasado, la idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios ha terminado, y con él la exuberancia irracional origen de tantos escándalos y desmanes. El número de mayo de 2003 de Harvard Business Review(HBR) publica un caso que, a mi juicio, es bastante esclarecedor de la situación que puede acompañarnos el resto de nuestras vidas[i].Karen Barton es la Vicepresidenta de Recursos Humanos de Zendal Pharmaceuticals (todos los nombres son ficticios).Cuando Karen envia el presupuesto de formación y desarrollo a su jefe,Dave Palmer, éste se le devuelve diciéndole que tiene que reducirle en un 75%. A su vez, este jefe depende del CEO Jack Stockton quien ha ordenado que todos los presupuestos se reduzcan linealmente en un 20% en todos los departamentos; pero para lograr ese ahorro del 20%, algunos tienen que sufrir recortes del 75%, que es el caso del de Karen. Nuestra protagonista habla con otros compañeros y uno de ellos la tranquiliza(¿): “Palmer es un tio razonable.Si le presentas argumentos, te escuchará”. “Ya lo ha hecho-responde Karen-; me ha dicho que no reconsiderará el recorte del 75% a menos que le demuestre el impacto del coste de la formación en la cuenta de resultados”. “Bienvenida al mundo real, Karen- responde su interlocutor- yo tengo que hacer lo mismo cada vez que preparo un presupuesto anual.Si no puedo probar cómo contribuirá a los objetivos de desempeño la nueva inversión que propongo,el dinero se irá a otro proyecto”. Todos los casos que publica HBR se completan con las opiniones o soluciones que aportan varios expertos.

II LA APORTACIÓN DE NOEL TICHY

De entre ellas, cito la de Noel M. Tichy, conocido profesor americano de management(Michigan Business School en Ann Arbor), y durante muchos años asesor directo de Jack Welch( General Electric) para todas las cuestiones de formación y desarrollo. Tichy empieza recomendando un cambio organizativo en Zendal Pharmaceuticals( o que Karen se busque otro empleo) : Barton (Karen) tiene que buscarse otro jefe porque no es admisible que dependa de alguien( Palmer) que a su vez depende de Stockton (CEO).”Stockton deberia decidir que la responsable de Recursos Humanos despachara directamente con él.Esto es lo que ocurre en las buenas compañías porque los CEOs buenos- Jeff Immelt de GE( es curioso advertir cómo Tichy ya no cita a Welch: sic transit gloria mundi), Jim McNerney de 3M, y Jorma Olilla de Nokia- consideran que el desarrollo del liderazgo es la prioridad número uno. Cuando se crea un nivel entre el CEO y el responsable de Recursos Humanos, surge el tipo de problemas que Karen está afrontando”. Entre otras recomendaciones, Tichy sugiere a Karen que convenza a su CEO para que ambos analicen el ROI del desarrollo directivo, utilizando el siguiente marco conceptual:

Inversión
· Gastos de la formación
· Salario de la persona que recibe la formación
· Gastos de viaje y de alojamiento
· La mejor estimación del coste de oportunidad perdido por el hecho de ausentarse del trabajo
La suma de todos estos conceptos serían el coste por participante

Beneficio( Retorno)
· Valor neto presente de la mejora de las capacidades de liderazgo durante dos años.
· Valor neto presente de la mejora de las habilidades grupales durante dos años.
· Valor neto presente de la mejora de la percepción del negocio de la empresa durante dos años

La suma de estos conceptos sería el beneficio(retorno) financiero del proyecto para cada participante.

Así termina la recomendación de Noel Tichy a nuestra atribulada Karen Barton y uno sospecha que el afamado profesor no cuenta todo lo que sabe porque nos deja con más incógnitas que soluciones.Es natural;por el precio de un ejemplar de HBR sería mucho pedir que se nos diera la fórmula ideal para calcular el ROI de la consultoría o del coaching. Seguro que Noel Tichy se la ha reservado porque no tendría sentido que la divulgara a quienes disfrutamos de la HBR por unos 165 dólares anuales
Pero como no hay mal que por bien no venga, la legítima defensa de los honorarios profesionales de Tichy me permite proponer esta metodología al menos como borrador para ser mejorado por los lectores.

III EL ROI DEL COACHING:NECESIDAD DE EMPRESAS Y DE COACHES.

El caso que publica HBR es sólo un síntoma. Todos nosotros tenemos experiencias ,más bien recientes, de cómo cada vez las empresas necesitan medir el resultado de sus inversiones. Y en esto es lógico que no existan zonas exentas ,como muy bien dice el compañero de Karen.No nos sirve el argumento de la dificultad de medir intangibles.Después de todo, el Cuadro de Mandos Integral de Norton y Kaplan se publicó en 1996 y son muchas las empresas que lo han implantado; todas ellas se enfrentan con la dificultad de medir los intangibles y,con mejor o peor acierto, lo consiguen.Otras desean incluir en sus memorias o en otro tipo de información a los mercados el valor de su capital humano.Algunas empiezan a cuestionar nuestros honorarios y los de otros consultores, acostumbrados a la exuberancia irracional de la última década del siglo XX. Además, en la medida en que nosotros los coaches no facilitemos las cosas ,la inercia llevará a las empresas a seguir considerando únicamente como coste lo que en realidad puede ser una magnífica inversión. La mejor, según Tichy.

Desde el lado de los coaches, podemos facilitar- con algunas limitaciones- referencias de trabajos anteriores. Podemos acreditar nuestra formación contínua, los que la hacemos; pero los socios de AECOP tendríamos una gran ventaja competitiva si ,además, comunicáramos al mercado que ponemos a su disposición herramientas sencillas para medir la rentabilidad de nuestros trabajo; una metodología para evaluarnos también en lo económico-financiero.
Desde el punto de vista de los coaches, la medición del ROI de nuestras intervenciones puede coadyuvar a que nuestra profesión sea más respetada. Pero ,sobre todo, a considerar el coaching como inversión en lugar de cómo gasto con la indudable ventaja que supondría este cambio de paradigma.

Así, pues, la medición del ROI interesa a las tres partes de la relación de coaching: a la empresa que invierte, al cliente o coachee que puede constatar si su esfuerzo personal le ha valido la pena; y a los profesionales del coaching para medir nuestra capacitación y nuestros progresos profesionales así como para ganarnos el respeto de nuestros clientes.






IV LA DIFICULTAD DE MEDIR

La premisa fundamental para medir el ROI debe consistir en el compromiso de reunir datos relativos a los resultados del coaching. Desgraciadamente, nos referimos a datos “soft”, tales como gestión del cambio, motivación propia y de los demás, actitudes, adquisición de habilidades, etc. Aunque el impacto final de un proceso de coaching tiene que producir un efecto sobre los datos“hard” de la empresa ,casi nunca podremos establecer una relación directa entre unos y otros. En el resto de este documento, vamos a sugerir que las mediciones se hagan utilizando algna variación del cuestionario “feedback 360”. Cuando el proyecto de coaching de la empresa sea lo suficientemente relevante, lo apropiado sería desarrollar un cuestionario específico en lugar de recurrir a los diversos modelos estándares que pueden encontrarse en el mercado


V COMPLETANDO EL MODELO DE TICHY

a) En relación con el coste total de la inversión

El capítulo inversor tiene varios conceptos que no ofrecen ninguna duda. Se trata de sumar presupuestos y facturas.La primera dificultad aparece cuando llegamos al apartado:” La mejor estimación del coste de oportunidad perdido por el hecho de ausentarse del trabajo”. Como Tichy no quiere decirnos cómo lo hace, podemos nosotros proponer el siguiente razonamiento.
El coste de oportunidad perdido será una magnitud similar a la del valor añadido para la empresa de la persona,del ejecutivo, durante las horas que dedica a su propio coaching. Es muy difícil ,por no decir imposible, determinar con exactitud esa cifra. Sin embargo, deberia estar relacionada con el coste total de esa persona: retribuciones fijas y variables, cotización a la seguridad social, retribuciones en especie, etc. Para utilizar este dato tenemos que dar por bueno algo que la realidad de cada dia nos hace dudar: que las empresas actúan racionalmente cuando fijan la retribución de sus ejecutivos.La exuberancia que acabamos de vivir prueba más bien la actuación irracional de muchas organizaciones en éste y en otros ámbitos. Pero no tenemos alternativa: utilicemos ese coste total anual del coachee como punto de partida y poderémosle con coeficientes iguales, inferiores o superiores a la unidad. Desde la racionalidad, la empresa que asume un determinado coste de un empleado o ejecutivo espera que su contribución al valor añadido sea, al menos, ese coste; y ,mejor aún, ese coste multiplicado por un coeficiente superior a la unidad. La exuberancia irracional de los últimos años al menos en lo que se refiere a las compensaciones a ejecutivos, también puede explicarse por el juego racional de las fuerzas del mercado. Si yo furtiveo a un ejecutivo para que se incorpore a mi empresa con unas condiciones determinadas que mejoran las que tiene en otra, sólo puedo explicarlo racionalmente porque intuyo que esa persona en mi empresa creará más valor que el que ha generado en la de procedencia. Ha adquirido experiencia,relaciones, contactos, know-how , know-who, etc., que son más valiosos para mi que para su empleador anterior. De no ser así, sería este empleador anterior el que se comportaría irracionalmente.
En definitiva, tomemos el coste anual para la empresa de esta persona como referencia para calcular el coste de oportunidad perdido durante las horas que dedica a su coaching.
En cuanto al multiplicador- recordemos que igual, inferior o superior a la unidad- sugiero dos alternativas. La primera, relacionada con el valor añadido anual de la organización. Si se conoce esta cifra también puede llegar a conocer la parte de valor añadido y de flujo de caja atribuible al personal directivo de la compañía que, es de esperar, pueda expresarse como un coeficiente superior a la unidad.

Por lo tanto, el coste de oportunidad perdido será igual al coste anual para la empresas de esa persona, en la proporción de las horas que dedique al coaching, multiplicado por el coeficiente resultante de saber la relación entre el valor añadido o flujo de caja de la compañía y el coste total anual del personal directivo

No se me ocultan los problemas prácticos para calcular este coeficiente;de ahí que ,en adelante, sugeriré la utilización de otro tipo de coeficientes.


b) En relación con el beneficio o retorno de la inversión.

i) El primer concepto que sugiero retener es el de mejora.Por lo tanto, siempre que vayamos a estimar un ROI tendremos que tener en cuenta la situación antes de la inversión y la que se ha producido como consecuencia de la inversión.Esta comparación es siempre imprescindible y se aplica para cualquier tipo de ROI, sea el de un proyecto de coaching o el de la inversión en una máquina excavadora nueva.


De hecho, cualquier ROI se calcula de la forma siguiente:

ROI=(Beneficio como consecuencia de la mejora- Inversión en la mejora)x100
Inversión en la mejora

Ejemplo: Si esperamos que la inversión en una pala excavadora producirá un beneficio suplementario anual de un millón de euros, y su coste es de 500.000, el ROI sería de 100, es decir del 100%.

ii) Pero la pala excavadora dura más de un año; no es lógico, por lo tanto, que nos limitemos a calcular el beneficio como consecuencia de la mejora de un solo año porque la pala seguirá produciendo cuatro, cinco o seis años más.Ésta es la razón por la cual Tichy menciona el término valor neto presente.Nuestro autor nos presenta así uno de los conceptos fundamentales de la matemática financiera: el valor del dinero en el tiempo, algo que todos conocemos, y practicamos, aunque sea intuitivamente.Si alguien nos debe 1000€ que debe pagarnos ahora y nos propone hacerlo dentro de dos años podremos estar de acuerdo si nos paga los intereses de esos dos años; si alguien se ha comprometido a pagarnos 1000€ dentro de dos años, puede ofrecernos adelantar el pago a hoy, y nosotros aceptar el,descontando de la deuda los intereses que a nosotros nos producirá dicho adelanto durante los dos años que tendríamos que haber esperado.
iii) A su vez, los dos conceptos anteriores, valor neto presente y valor del dinero en el tiempo, nos llevan a plantearnos las dos preguntas finales:
a) ¿Cuántos años durarán las mejoras introducidas por el coaching?
b) ¿Qué tipo de interés utilizaremos para convertir en mejoras actuales las que se produzcan dentro de dos, tres, cuatro, etc. , años.
Tichy menciona el valor neto presente de la mejora de diversas capacidades durante dos años. Implícitamente está afirmando que esas mejoras duran 24 meses. Se refiere nuestro autor a las mejoras derivadas de procesos de formación pero la asunción no sería muy diferente para un proyecto de coaching. Quizá es algo conservador pero podemos aceptar que los cambios, las innovaciones y las diferentes situaciones del entorno erosionan rápidamente las habilidades y capacidades que tienen que ser reforzadas o sustituidas.
En cuanto al tipo de interés, se suele utilizar el de la deuda del Estado más un diferencial de tres o cuatro puntos porcentuales que recogen el riesgo inherente a toda inversión o simplemente el riesgo derivado de la pérdida del activo( y aquí incluiríamos el riesgo de que la empresa pierda a la persona en la que ha invertido)


VI EL MODELO DE MAYO SOBRE EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO

Andrew Mayo [ii],cuenta en su libro cómo le inspiró un artículo aparecido en la revista Transformation,que edita Cap Gemini Ernst and Young escrito por Alan Dunn, Vicepresidente de dicha Firma.
Alan imaginó que había muerto en un accidente de aviación y que al llegar al cielo no se le permitió la entrada por su dudosa relación con la contabilidad de costes.Se le ofreció la oportunidad de redimirse ante el Todopoderoso re-encarnándose como el ( tambien recientemente fallecido) Primer Ejecutivo del Financial Accounting Standards Board[iii]. En esta nueva vida propuso tres ideas para transformar la contabilidad;la primera directiva referida a la contabilización de las personas, tenía la siguiente redacción:

La suma de todos los costes relacionados con el reclutamiento y desarrollo contínuo de los empleados se capitalizará en un asiento contable a la finalización del ejercicio de la forma siguiente. Todas las partidas de costes que normalmente se reflejan en cada ejercicio, tales como formación desarrollo de personas y costes de reclutamiento se cancelarán con cargo a una nueva cuenta de activo titulada “Activos Humanos Capitalizados”




A continuación analizó las incertidumbres y anomalias relacionadas con la contabilización de las amortizaciones. Su segunda directiva fue:

Cada año se procederá a evaluar las competencias de todos los empleados y el resultado se comparará con el del ejercicio anterior.El valor en libros de la cuenta “Activos Humanos Capitalizados” se ajustará para recoger las diferencias de valor.

La tercera directiva se refería a tratar de forma similar el desarrollo de los activos relacionados con las marcas.
Giles y Robinson[iv], citados por Andrew Mayo, han desarrollado el Monitor del Capital Humano (MCH), según la siguiente fórmula:

MCH = Coste total del empleado( CTE)xMultiplicador de Activos Personales(MAP)/1000

El Coste total del empleado (CTE) es la suma de los salarios, los costes de la seguridad social y los beneficios en especie o dinerarios, opciones sobre acciones, bonus, incentivos, etc.
A nuestro juicio, tener en cuenta ese coste total del empleado es una medida acertada porque
El Multiplicador de Activos Personales(MAP) es una evaluación ponderada de cuatro factores: Capacidad, Potencial, Contribución y Alineamiento.

El divisor 1000 lo introducen los autores para evitar que el resultado final pueda
asimilarse a una cifra monetaria. En cuanto a los factores:

a) Capacidad
Consiste en las habilidades acumuladas, conocimiento, experiencia, y redes útiles.
b) Potencial
Para crecer y contribuir desde un nivel más elevado
c) Contribución
A la creación de valor para todos los partícipes
d) Alineamiento
Con los valores de la organización.

Mayo presenta a continuación diferentes criterios de evaluación de cada una de las perspectivas, afirrmando que “ muchas organizaciones no dispondrán de toda la información para estimar las cuatro”.
Sin descartar que en el futuro este documento se enriquezca con las aportaciones de Mayo, creo que conviene empezar con un modelo más sencillo sin perjuicio de aplicar las ideas de Tichy, Mayo y Giles y Robinson con las cuales presentamos nuestro modelo de cálculo del ROI del coaching.








VII PROPUESTA DE UN MODELO PARA CALCULAR EL ROI DEL COACHING

Tal como se ha indicado anteriormente, la fórmula genérica del ROI es:

(Suma de mejoras-coste de la mejora)/ coste de la mejora

a) Cálculo de las mejoras

Ya hemos visto que calcular la mejora implica comparar situaciones antes y después del coste de la inversión que se va a realizar.
Sabemos por experiencia que casi todos los proyectos de coaching comienzan con la utilización de algún modelo de “360 feedback”, como ya hemos indicado en el apartado IV de este trabajo.A este cuestionario se le pueden asignar valores numéricos y ponderarlos de acuerdo con las necesidades de la organización. Si un cliente de un proceso de coaching(el coachee) y sus iguales, superiores e inferiores realizan un “360 feedback” antes y después de dicho proceso, la diferencia ( esperemos que positiva) sería la mejora. Esta diferencia puede ser una cifra de dos dígitos que si la multiplicamos por el coste total para la empresa de esa persona y dividimos el producto entre 100, arrojará un múltiplo del coste total.
Ejemplo: Una persona tiene un coste total para la empresa de 100.000€ año. El resultado del “feedback 360” antes del proceso de coaching es de 112:
100.000x112/100=112.000
Después del proceso de coaching, el “feedback 360” nos da un valor de 180 y procedemos al mismo cálculo:
100.000x180/100=180.000
La mejora obtenida en el primer año es de 180.000-112.000=68.000

Ya hemos justificado anteriormente la utilización del coste total del empleado para la empresa porque desde la racionalidad, ese coste total debe estar relacionado con la estimación del valor que esa persona añade a la compañía.

b) Si la mejora en el primer año es de 68.000, la del segundo sería una cantidad que sumada al interés que produce en un año resulta ser 68.000. Con un tipo de interés del 6% anual el valor actual de esos 68.000€ es.

68.000/( 1+0,06)= 64.151

En el tercer año el valor actual sería

68.000/(1+0,06)(1+0,06)=60.520

y así sucesivamamente.






c) Cálculo de los costes de la mejora

Supongamos que los costes totales del proceso han sido

i) Honorarios y gastos del coach 30.000

ii) Coste de oportunidad del cliente que ha empleado
40 horas en el proceso.Como su coste anual mul-
tiplicado por el coeficiente era de 112.000, el coste
de cada hora( suponiendo 1.800 anuales de traba-
jo) será de 62€. Por lo tanto, 40x62 2.480

iii) Coste de administrar los “360 feedback” al cliente
,a tres superiores, tres inferiores, y cuatro iguales 3.300

Total coste de la mejora 35.780

d) Cálculo del ROI,tomando únicamente dos años

(68.000+64.151-35.780)X100/ 35.780= 269%




VII IMPORTANCIA DEL MULTIPLICADOR DEL COSTE ANUAL

El lector habrá constatado que todo el proceso pivota sobre el multiplicador del coste anual que Mayo denomina “Multiplicador del activo personal” y que nosotros sugerimos obtener por medio de un “360 feedback”. Lo lógico es que cada organización diseñe el suyo específico en función de diversos factores. Desde nuestra experiencia, los coaches podemos asesorar en la creación de estos cuestionarios.
[i] “Leadership development:Perk or Priority”, Idalene F.Kesner
[ii] “The human value of the Enterprise”.Nicholas Brealey Publishing. Londres,2001

[iii] Órgano internacional que fija y regula la normativa contable
[iv] “Human Asset Accounting”,IPM/ICMA, Londres, 1972