11.12.05

¿Quién es responsable cuando tropieza un directivo nuevo?

Presento a mis amigos un fragmento de mi nuevo caso


IBUSA

RAMÓN NÚÑEZ

¿Quién es responsable cuando un directivo descarrila?
Todo iba muy bien hasta que Vicente Cuevas el director regional para Castilla- León de Inversiones Bursátiles, S.A.( IBUSA) en Valladolid me saludó en el estacionamiento un dia de junio de 2000. El sol me daba en la cara y casi tuve que cerrar los ojos para identificarle por su perfil.

- Núñez- me dice- está vacante el puesto de Director Regional en la oficina de Sevilla.

Estacioné mi coche y diez minutos más tarde me acerqué a su despacho; Cuevas tenía la mirada fija en una Excel; siempre preocupado por los resultados, exigía el máximo a su equipo. Le gustaba decirnos: “Haced vuestro trabajo y no me carguéis con reclamaciones de los clientes”. Me mira a la cara y me dice:

- Núñez( nunca me llamaba Ramón), si no me falla la memoria tienes un MBA del IESE, ocho años de experiencia como vendedor y podríamos decir que has hecho tus pinitos como directivo.

- Bueno, he coordinado la cuenta de Papelera del Pisuerga, he sido el mentor de Luis Álvarez y formé parte del grupo de trabajo que creaste para mejorar las visitas comerciales.

Cuevas asintió con la cabeza:

- El prestigio, el poder y el dinero están en los puestos directivos. ¿ Ya estás en la cuarentena?
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- Lo suficientemente joven para desearlo y demasiado joven para no ver lo que se te viene encima.
-
Muchas veces oí a mi padre decir que los líderes nacían, no se hacían, y durante mucho tiempo había querido probar esta teoría, descubrir cómo era llevar el timón. También desde hacía algún tiempo me molestaba el marcaje que me estaba haciendo Cuevas, contínuamente exigiendo objetivos y cumplimiento de normas, a pesar de ser uno de los tres mejores comerciales, más de 3.000.000 € de aumento de balance cada año. Soñaba con una placa en la puerta de mi despacho con la inscripción: “Director Regional”. En aquel año 2000 mi visión del asunto era: “Sé cómo vender y conozco la gama de productos de mi Compañía, conozco cómo son los comerciales. Es todo lo que necesito saber”.

Esa noche en casa, mi esposa Juana me dijo que no estaba segura de que la oferta fuera buena para los dos y para Santi, nuestro hijo.Recuerdo exactamente sus palabras: ”No quiero estar casada con un enfermo de corazón de 45 años”. Intenté convencerla de que la oficina regional en Sevilla era mi sueño, quizá la única oportunidad de ascender hacia puestos corporativos; podría ensayar mi filosofía: “Trata a los vendedores como tú te habrías tratado a ti mismo”. Ella me contestó que no necesitábamos este lio y yo le respondí que no viera fantasmas; ser director regional no era más que ser un comercial un poco especial, contactar con posibles clientes nuevos que luego serían visitados por los vendedores, motivar a éstos; en definitiva un vendedor con un poco más de márgen de actuación y más responsabilidades. Los números saldrían solos.

Con frecuencia recuerdo la imagen que tenía de las tareas directivas apenas hace ocho meses; sólo lo había hablado con Juana. Lo tengo siempre presente, es como un recordatorio punzante. Sigue siendo la única visión del directivo que me atrae, la única en la que puedo verme yo mismo. Ahora me sorprende darme cuenta de lo equivocado que estaba.

Firmé el contrato el dia 30 de junio y el 17 de julio viajé a Madrid donde me uní a un grupo de otros 11 para asistir a un curso de actualización organizado por RRHH.Todos éramos nuevos y jóvenes directivos, soñadores.

Cinco dias intensos, como los del IESE: Trescientas páginas de teoría, análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación del desempeño, diagnóstico de problemas del personal, cómo establecer objetivos, delegación, coaching, feedback. Un ponente de marketing nos dijo que los clientes reclamaban contínuamente mejor calidad y atención en el servicio. Inversiones Mobiliarias, nuestro competidor más importante en el mercado de servicios integrales ya estaba en la nueva ola con lo que IBUSA también tendría que re- posicionarse.Nos dijo el ponente que la dirección esperaba que lanzáramos nuestros nuevos productos de inversión como Fondos de Vida al igual que la aún más importante, la cuenta Plus-Service. Estupendo, pensé, podré dedicar más tiempo a las cuentas importantes.

La última tarde se unió a nosotros el Presidente, Lorenzo Villanueva. A cada uno nos dio un manual de 2,5 kg, de peso con nuestros nombres grabados en oro.Cuando me estrechó la mano, me miró con adustez y me dijo: “ Cumpla con los mandamientos de este manual y no le pitaremos falta”. A continuación todos nos intercambiamos tarjetas; Felipe Moratón, el responsable de RRHH , me tocó la espalda y me dijo que le llamara siempre que le necesitara. Lo conocí en la entrevista inicial y me había dicho lo mismo, añadiendo que su único handicap en asuntos de “management” era que no sabía distinguir una cucharilla de un tee. Le contesté: “Como no juego al golf, mi handicap no me preocupa”. En ese momento me pareció gracioso.

Pasé las dos últimas semanas en Valladolid resolviendo los asuntos pendientes, informando a los tipos que iban a hacerse cargo de las cuentas que yo había venido gestionando, tratando de vender nuestro adosado. Luego unas cortas vacaciones y a finales de agosto llegué a mi nueva oficina. Los dias 26 y 27 de ese mes los dediqué a a organizar mi despacho. Cuando era comercial mi mesa estaba llena de papelitos con notas, un fichero con datos de clientes, fotos de mis niño, y un cactus que no me importaba en absoluto. Ahora la colocación de cada cosa parecía tener más importancia. La mesa era imponente y finalmente la coloqué frente a la ventana. Para reunirme con las visitas o con pequeños grupos compré una mesa rectangular clásica con cuatro sillas a juego.Coloqué en una estantería los 2,5 kgs, del manual así como también otros tres kgs. del material del curso que habíamos hecho en Madrid( siempre que me fijo en el primero me pregunto si alguna vez lo usa alguien; no parece que la lectura de manuales de procedimientos nos prepara para los aprietos de la vida real. ¿Y qué se suponía que tendría que decir en el medio de una conversación con un vendedor: “Perdona un momento, voy a mirar el manual para encontrar la respuesta a tú duda que sea políticamente correcta”?)

A los pocos dias recibí una nota de Cuevas: “Te deseo lo mejor, Núñez. Mis mandamientos ya los sabes:50% desarrollo de personas, 30% ventas y liderazgo de productos; y 30% cumplimiento de reglas administrativas. Si, ya lo sé, suma 110%”. Ni la menor idea de lo que quería transmitirme.

El miércoles 30 de agosto, Patricia Honrubia se presenta en mi despacho. Es mi subdirectora regional. Durante 20 minutos tuvimos una charla intranscedente y luego me dice: “No quiero preguntarte nada sobre los gastos. Puedes hacer lo que quieras, aunque ya sabes que eres responsable. No se te va a evaluar por la producción propia sino por el desempeño de tus vendedores”
Le contesté que los comerciales ya estaban bromeando acerca de la cuenta Plus-Service. No estaban precisamente encantados con la tarea de ofrecer este producto. Patricia respondió: “Si vendes lo que diga Villanueva, siempre llegarás a los objetivos”. No quise contradecirla pero no paraba de pensar que los comerciales sólo venden lo que conocen, mejor no atragantarles con la cuenta Plus-Service. Ella enarcó las cejas:” Núñez, cuando necesites hablar, llámame; no esperes a que la salte la crisis”. Qué crisis, pensé.

Mi primer dia oficial fue el 5 de septiembre; por la mañana estaba tan nervioso que dediqué bastante tiempo a archivar algunos papeles, a bromear con el personal de mi secretaría y fui llamando a los comerciales para que vinieran por la tarde,uno a uno.

La primera, a las cuatro y media, fue Luisa Peñaranda, mi vendedora más joven.Le dije que había leido sus informes y que quizá convenía que cambiara su estrategia con respecto a la cuenta de “Metales de Andalucia,S.A.”. Pensé que eran mis primeros diez minutos de trabajo directivo auténtico. Estaba feliz y sonreí hasta que Luisa me dijo: “Me parece que tienes una mancha de grasa en la corbata”.

El resto de la tarde me reuní con los demás. Les pregunté por sus metas, ambiciones, ideas sobre los productos, sugerencias. Exactamente lo que siempre hubiera querido que Cuevas me preguntara. Tres comerciales me preguntaron cómo había logrado el ascenso, otros varios dijeron que preferían hacer las cosas sin interferencias de nadie, y algunos parecieron mostrarse interesados en mis expectativas. Las entrevistas fueron muy satisfactorias salvo que, ya avanzada la tarde, me di cuenta de los veía a todos como clones de mi mismo, de mis motivaciones, de mis talentos. Me di cuenta de que no estaba preparado para entenderlos como personas únicas, diferentes.

Casi a las siete de la tarde llegó Guillermo Ibáñez y lo primero que me dijo es que tenía que disculparse porque sus ventas estaban cayendo.Tenía problemas en casa. Ibáñez es un tipo estupendo. El dia de sus cumpleaños siempre trae a las secretarias ramilletes de orquídeas que cultiva en su garaje. Hablamos de lo difícil que era equilibrar el trabajo y atender a la familia.Cuando sus labios empezaron a temblar me convertí en algo así como su Gran Hermano le dije: “Guillermo, ya sabes que la puerta de mi despacho está siempre abierta para ti”. Me lo agradeció emocionado y se marchó después de un buen apretón de manos.

Las primeras semanas pasaron sin darme cuenta.Era como volver a casa por la noche conduciendo en medio de una tormenta y de repente te das cuenta de que has olvidado los últimos diez kilómetros del recorrido. Revisaba los detalles de la cuenta Plus-Servicio( para los vendedores, este producto significaba que tenían que modificar su sistema de servicio a clientes con activos inferiores a 20.000 euros). Durante las jornadas de orientación en Madrid, Moratón nos recomendó que no tuviéramos la primera reunión de grupo de comerciales hasta que domináramos todas las palancas de la Delegación, pero yo tenía esta sensación de prisa por que la gente supiera quién mandaba en la Casa; por eso,convoqué la primera reunión del grupo para el dia 28 de septiembre; esta fecha no se me olvidará nunca.

Empecé con los nuevos mandamientos: resultado,servicio y seguimiento estricto de las normas.Les conté una pequeña escaramuza que había tenido ya con el departamento jurídico a propósito de un pequeño lio en el que se había metido Peñaranda y que yo resolví con un abogado junior. Había algo de tensión; todos me miraban y algunos tomaban notas. Cuando llevaba diez minutos de sermón, entra en la reunión Felipe Ruipérez.

Ruipérez es la voz de Fernando Rey, la sonrisa de Ozores y un poco de Florentino Pérez: el mejor comercial. Tan bueno y durante tanto tiempo, más de quince años, que se rumoreaba, aunque nunca se había probado, que tenía algunos trucos acerca de cómo cerrar y abrir cuentas y así “aumentar” su producción. Estaba en el dintel de la puerta y durante treinta segundos o más lo único que se oía en la sala era su respiración. Yo estaba a punto de repetir mi monserga sobre aflojar un poco la presión en las ventas cuando me lanzó el primer ataque.

- Mira, toda la vida he estado en la gestión tradicional de inversiones. Los seguros, la planificación fiscal, los fondos de pensiones o las inversiones inmobiliarias me interesan tanto como lo que hagan los marcianos. No me gano mis comisiones asesorando a la abuelita Maria qué puede comprar con los veinte mil euros ,sus ahorros de toda la vida, que guarda en el costurero.
Mientras Felipe Ruipérez seguía con su perorata vi a Peñaranda e Ibáñez con una risa tonta, como dos adolescentes delincuentes en la máquina de Coca-Cola.Tuve la impresión de que se habían informado de mi historial comercial y sabían que en Castilla yo no fui nunca ni el número uno ni el dos.

Carraspeé un poco y dije

- No todo el mundo está interesado sólo en el dinero y en el beneficio personal.

Ruipérez se encogió un poco, llevándose las manos al estómago ,y contestó:

- En realidad, a mi no me gusta el dinero. Lo que pasa es que me calma los nervios.

Le recordé que, le gustase o no, IBUSA apostaba fuerte por los servicios, a lo que Felipe replicó:

- Y por los beneficios. Sin los que los generamos al por mayor esta empresa ya no existiría.

Enseguida me di cuenta de que tenía que minimizar los daños y decidí remitir un cuestionario a los comerciales. El cien por cien marcó la casilla :” El director tiene que dedicarme más tiempo”.