28.12.05

ESCENARIOS ESTRATEGICOS

Extracto del libro “La conversación estratégica: Escenarios”

Carlos Herreros
HFC Consultores, S.L

Si existiera un oráculo que nos diera una visión exacta de cómo va a cambiar el entorno en el que nuestras empresas se desenvuelven,¿nos facilitaría esta información perfecta la toma de decisiones mejores?. Arie de Geus, autor de “The living company” y durante muchos años director del grupo de planificación de Royal Dutch Shell sostiene que las acciones de individuos y de organizaciones aisladas tienen un impacto mínimo sobre las fuerzas poderosas y repartidas que impulsan la creación, dirección y sostenibilidad de los acontecimientos externos. Por lo tanto-continúa De Geus- el propósito real de la planificación estratégica no es predecir el futuro, el intento de “acertarle”, sino cambiar los modelos mentales de quienes tienen que tomar las decisiones importantes ensanchando sus percepciones y re-enmarcando sus perspectivas. Para lograrlo con éxito, el equipo directivo debe comprender claramente lo que fluye por su mente. Aprender cómo piensa el equipo que presento en mi libro es un primer paso esencial para identificar lo que necesita ser cambiado. Los miembros del equipo no pueden saber si han cambiado sus modelos mentales a menos que sepan los que tenian al comienzo de proceso.


Dice Arie de Geus que “las únicas cuestiones relevantes acerca del futuro son las que logran que cambiemos la pregunta: de si ocurrirá algo, a lo que haríamos si ocurriera”.Los escenarios son futuros múltiples y posibles, plausibles; relatos alternativos de cómo puede evolucionar en el futuro el entorno general o global. No son predicciones sino relatos alternativos y retadores ,creíbles y relevantes ,que nos permiten explorar hipótesis, utilizando la pregunta ¿qué pasaría si…?.El objetivo de la construcción de escenarios no es acertar los acontecimientos futuros sino subrayar las fuerzas a gran escala que impulsan el futuro en diferentes direcciones. Un conjunto de escenarios facilita un entorno de aprendizaje en el que los directivos pueden explorar esas fuerzas, mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y poder así evaluar las opciones estratégicas para preparar la toma de decisiones. Fijándonos en estos vectores podemos mirar más distanciadamente las crisis diarias que, a menudo, ocupan nuestro tiempo, y examinar las fuerzas a largo plazo que normalmente dejamos fuera del abanico de nuestras preocupaciones ,y que, en consecuencia, nos sorprenden sin estar preparados. Si identificamos cuáles de esas fuerzas son a la vez críticas y muy inciertas, podremos contemplar futuros alternativos que conllevan peligros ocultos u oportunidades no realizadas.

Los escenarios se adaptan al contexto de los retos o decisiones que afronta la empresa en la actualidad. El número de relatos que podemos hacer del futuro es infinito; por lo tanto tenemos que escoger los que nos afecten, los que nos permitan decidir mejor.


El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.




Un escenario no es lo mismo que una previsión. Esta es una herramienta útil siempre que estemos totalmente seguros de que el futuro será como el pasado. Sin embargo, las discontinuidades producen sorpresas que los pronosticadores no detectan. Estas discontinuidades y sorpresas proceden de diversas fuerzas y factores que aceptan a los parámetros que queremos extrapolar al futuro pero sobre los que nuestro control es pequeño o inexistente: cambios geopolíticos, sociales, avances tecnológicos, impactos medioambientales y reestructuraciones económicas.

He aquí algunos ejemplos de pronósticos equivocados porque no estaban claras o eran obvias las discontinuidades que se produjeron:

“Las personas bien informadas saben que es imposible transmitir la voz por medio de ondas;y que si fuera posible, no tendría ningún valor práctico”
(Editorial, “The Boston Post”, 1865)
“ El fonógrafo no tiene valor comercial”
(Thomas Edison, 1880)
“Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores”
Thomas J Watson.Presidente de IBM, 1943
“No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa”
(Ken Olsen.Presidente de DEC, 1977)
“64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo”
Bill Gates, 1981

Los escenarios son una forma de pensar en el futuro;,desde mi enfoque para decidir lo que hay que hacer en el presente.

Fue el mundo empresarial quien los creó como respuesta a las debilidades de los diferentes enfoques utilizados para la planificación estratégica. Uno de los peligros de esta última es que se parte de un pronóstico de la situación futura basado parcialmente en el pasado y en los cambios que se esperan.El problema es que la mayoría de las previsiones son incorrectas y por lo tanto también lo serán las estrategias basadas en aquéllas.La planificación por escenarios parte de un enfoque alternativo. En lugar de determinar el futuro más probable( previsiones) contempla un abanico de diversos futuros plausibles (generalmente tres o cuatro por razones prácticas porque conceptualmente el número de futuros posibles es ilimitado).
éPara determinar lo que es un buen escenario conviene partir de lo que no son:
• No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades
• No son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían ocurrir.
• No son descripciones de las hipótesis pesimista y optimista que pueden realizarse. Por el contrario, un buen ejercicio de escenarios producirá un conjunto de relatos sobre el futuro que:
• Son internamente consistentes y plausibles
• Abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles
• Son un reto a la sabiduria convencional y hacen que el pensamiento discurra por
direcciones nuevas.
• Son memorables
• Son relevantes para la audiencia a la que van dirigidos