Introducción de mi nuevo libro
Amigo lector: si buscas en este libro respuestas, soluciones, quesos, pescados, buenas( o malas ) suertes , cuentos de la abuelita o que nos contaron nuestros jefes, perfecciones, o imperfecciones, modelos bien probados en otras partes y que ,nos aseguran, también nos valdrán a ti y a mi ( como si el tiempo no se moviera, como si el entorno fuera siempre igual a sí mismo), abandona inmediatamente. Es más, no le compres si, como es natural, ojeas las primeras líneas de este libro antes de presentar tu tarjeta de crédito ,sin olvidar el DNI; nos dicen que la identificación es por nuestro bien pero a mi siempre me inquieta tener que demostrar quién soy. También los “gurus” trabajan por nuestro bien y también me genera estrés que “mi bien” esté en manos de otros.
Si anhelas certezas, te has equivocado de libro; busca entre todos los que publican los “gurus” todos los años. Pero fíjate que digo “todos los años” , o sea, cada vez que los sabios cambian de parecer que, a lo mejor, no es cada año , sino en periodos mayores, o incluso menores. Todo depende de que esté de moda Shakespeare; o de que sea el año del Quijote; o de que veamos en Maquiavelo las claves del liderazgo eficaz; o de que se ponga de moda la inteligencia emocional. Por cierto, está por escribir sobre liderazgo según nuestro gran Gracián. Eso unos, porque los procesos de otros son más , digamos, oportunistas. Lo recuerdo como si fuera hoy; estábamos desayunando en el comedor de la London Business School y se sentó en nuestra mesa el ya fallecido Sumantra Goshal; empezamos a hablar distendidamente y yo le dije que me habían gustado mucho tres artículos recién publicados por él y por Christopher Bartlett en sendos números de Harvard Business Review . Añadí que había intentado entender el proceso de creación de los paradigmas que planteaban los artículos y que la conclusión- aún provisional porque quería contrastarla con él- era la siguiente. Un libro o unos artículos anteriores llegan a muchos de los grandes ejecutivos americanos y europeos , ávidos de nuevos paradigmas que ofrezcan soluciones a sus problemas ( como si los libros pudieran ahuyentar sus soledades, sus ansiedades, sus incertidumbres); el paso siguiente es contratar a los autores para conversar con ellos e intentar aplicar a la empresa el nuevo saber publicado. Pero en este intercambio, los académicos del management tienen y aprovechan la oportunidad de conocer de primera mano experiencias de éxito de esos mismos ejecutivos; toman notas, preguntan y vuelven a sus cátedras. Reflexionan, sistematizan, y convierten en paradigma nuevo una práctica que han experimentado con éxito los ejecutivos que los contratan. Se publica y genera nuevos contratos de consultoría. Vuelta a empezar. A mi educado cinismo Sumantra respondió con una sonrisa… No pude contrastar mi opinión con la suya. Sigo sin saber cómo empresas que hoy son ejemplos de las mejores prácticas que dicen haber extraido de sesudos paradigmas de los “gurus”, mañana pasan a ser irrelevantes o, peor aún, a mejor vida.
En este líbrito-¿sigues leyendo?, quizá ya lo has comprado- no pienso proponerte ningún paradigma; si los tuviera y fueran rentables ,¿por qué querría compartirlos contigo si ni siquiera nos conocemos?( aunque quizá le demos una vuelta a esta mi declaración cuando pensemos sobre el altruismo). Más bien voy a invitarte a pensar y a sentir por ti mismo. Sin que me necesites ni dependas de mi. No sé si estarás de acuerdo con las formas de pensamiento que te propongo pero casi todas están contrastadas desde la madurez y desde mi propia práctica, uno de cuyos objetivos – quizá el más importante-es “quedarme sin trabajo” porque ya no me necesitas, porque juntos hemos mejorado la capacidad de pensar de ambos.
Estoy convencido de que el líder maduro tiene, debe alcanzar, un elevado nivel de conocimiento de sí mismo,y a ello voy a dedicar unas cuantas páginas. A veces citaré autores que me han ayudado a pensar; otras serán reflexiones propias, conversaciones conmigo mismo; otras, conversaciones que he tenido con un buen profesional y mejor amigo, el Dr. Roberto de Inocencio; otras serán relatos producto únicamente de mi imaginación, conversaciones que me hubiera gustado tener. Cuando conozco o me hablan de herramientas, técnicas, procesos de desarrollo de habilidades directivas o de liderazgo, me pregunto si ayudan a tener conversaciones buenas; de no ser así, tiendo al escepticismo, seguramente una actitud asociada a la madurez.
Qué cosas pasan en los grupos, bajo y sobre la superficie, me parece otro de los elementos de reflexión del líder maduro. Motivación y desmotivación, resistencias a la autoridad y al cambio, sumisión de subordinados o motines a bordo pueden traer causa de nuestra falta de comprensión por tener un pensamiento petrificado.
Con alguna frecuencia citaré al Dr. Michael Maccoby, un consultor y psicoanalista norteamericano, que ha estudiado el comportamiento de los líderes y llega a conclusiones apasionantes. Por ejemplo, cuando los subordinados ven en sus directivos , y se relacionan con ellos, repitiendo pautas de otras partes de sus vidas. Es el concepto de la transferencia. Fue Freud el primero en acuñarlo; se preguntaba cómo era posible que muchas de sus pacientes se enamoraran de él, en lo físico bastante desagradable. A partir de aquí llegó a la conclusión de que no estaban viéndole a él sino a figuras relevantes en la vida de sus histéricas. Maccoby anima a los líderes a pensar, a conversar consigo mismos, para descubrir si existe transferencia en las relaciones con sus subordinados ,y cómo aprovecharla en beneficio de la tarea de la empresa.
El narcisismo productivo , imprescindible para ser creativo, es otra de las aportaciones de Maccoby al liderazgo. No sé si estarás de acuerdo en que la estrategia empresarial tiene mucho, por no decir todo, de creatividad ,y el narcisista la tiene a chorros. La cuestión es cuando deja de ser productiva porque se rompen las esclusas y los chorros se convierten en riadas. Esta inundación la produce el Narciso cuando no integra a los demás en sus proyectos, cuando se cree un líder- héroe, de quien depende toda la organización. ¡ Qué carga!. Pero como casi nunca existe carga sin honor, al menos fantaseado, ¿cuál es el problema cuya solución consiste en aparecer como único salvador?.
La estrategia- adaptarse contínuamente a un entorno que es impredecible- es una tarea esencial de los líderes y que produce grandes dosis de ansiedad, precisamente porque están en juego la empresa y sus directivos y tú mismo ( o yo si hablamos de mi propia empresa). ¿Cómo ser estratégico desde la incertidumbre?. No tengo la respuesta; me limitaré a plantearte más adelante la pregunta con algo más de profundidad. Si eres líder, tu posición dentro del sistema empresa- imaginemos que le limitamos geográficamente con un círculo; el interior es la organización, el exterior todo el entorno- consiste en situarte justamente en el borde, digamos que con un pie dentro y otro fuera del espacio separado por el redondel. Tampoco tengo la respuesta pero te adelanto que las preguntas girarán en torno a cómo convertir la incertidumbre del exterior en la certeza que tienes que transmitir al interior para que el estrés no se desparrame aún más.Dura tarea.
Te propondré que reflexiones sobre varias paradojas ( liderar es vivir en la ambigüedad, en la paradoja, y hacerlo de modo creativo, integrador). Una de ellas es sobre la necesidad que tiene el líder de ser agresivo y que sea sólo una “forma de estar”. Porque, desde mi punto de vista, la “forma de ser” debe ser más madura, más integradora, más reparadora. Pero, ¿cómo cambiar de un modo a otro sin que nada importante se nos desgarre?. Si he de ser narcisista productivo para crear y ganar en los mercados, ¿ podré poner limites para no convertirme en narcisista patológico?.
También traeré con frecuencia a Manfred Kets de Vries, porque nos plantea preguntas esenciales. Una de ellas es si es lógico ser ilógico, irracional. El “síndrome del mejillón” es otra: “este molusco puede enseñarnos mucho sobre el cambio y la “stasis”. Sólo tiene que tomar una decisión existencial importante que es dónde se va a instalar. El mejillón pega su cabeza a la roca y así permanece el resto de su vida. He descubierto que muchas personas son iguales: se resisten tanto al cambio que es como si estuvieran cementados permanentemente. Los líderes que tienen esa característica que pudiéramos llamar el “síndrome del mejillón” producen resultados devastadores para sus empresas”. Claro, podríamos argumentar, peor suerte tienen los que se crían en la bateas de las rias gallegas. Se adhieren a “rocas artificiales”, sogas sumergidas en el agua, y así les va en la ( mucha más corta) vida.
Intentaré ,amigo lector, plantearte éstas y otras preguntas.
No tengo más que preguntas.
Amigo lector: si buscas en este libro respuestas, soluciones, quesos, pescados, buenas( o malas ) suertes , cuentos de la abuelita o que nos contaron nuestros jefes, perfecciones, o imperfecciones, modelos bien probados en otras partes y que ,nos aseguran, también nos valdrán a ti y a mi ( como si el tiempo no se moviera, como si el entorno fuera siempre igual a sí mismo), abandona inmediatamente. Es más, no le compres si, como es natural, ojeas las primeras líneas de este libro antes de presentar tu tarjeta de crédito ,sin olvidar el DNI; nos dicen que la identificación es por nuestro bien pero a mi siempre me inquieta tener que demostrar quién soy. También los “gurus” trabajan por nuestro bien y también me genera estrés que “mi bien” esté en manos de otros.
Si anhelas certezas, te has equivocado de libro; busca entre todos los que publican los “gurus” todos los años. Pero fíjate que digo “todos los años” , o sea, cada vez que los sabios cambian de parecer que, a lo mejor, no es cada año , sino en periodos mayores, o incluso menores. Todo depende de que esté de moda Shakespeare; o de que sea el año del Quijote; o de que veamos en Maquiavelo las claves del liderazgo eficaz; o de que se ponga de moda la inteligencia emocional. Por cierto, está por escribir sobre liderazgo según nuestro gran Gracián. Eso unos, porque los procesos de otros son más , digamos, oportunistas. Lo recuerdo como si fuera hoy; estábamos desayunando en el comedor de la London Business School y se sentó en nuestra mesa el ya fallecido Sumantra Goshal; empezamos a hablar distendidamente y yo le dije que me habían gustado mucho tres artículos recién publicados por él y por Christopher Bartlett en sendos números de Harvard Business Review . Añadí que había intentado entender el proceso de creación de los paradigmas que planteaban los artículos y que la conclusión- aún provisional porque quería contrastarla con él- era la siguiente. Un libro o unos artículos anteriores llegan a muchos de los grandes ejecutivos americanos y europeos , ávidos de nuevos paradigmas que ofrezcan soluciones a sus problemas ( como si los libros pudieran ahuyentar sus soledades, sus ansiedades, sus incertidumbres); el paso siguiente es contratar a los autores para conversar con ellos e intentar aplicar a la empresa el nuevo saber publicado. Pero en este intercambio, los académicos del management tienen y aprovechan la oportunidad de conocer de primera mano experiencias de éxito de esos mismos ejecutivos; toman notas, preguntan y vuelven a sus cátedras. Reflexionan, sistematizan, y convierten en paradigma nuevo una práctica que han experimentado con éxito los ejecutivos que los contratan. Se publica y genera nuevos contratos de consultoría. Vuelta a empezar. A mi educado cinismo Sumantra respondió con una sonrisa… No pude contrastar mi opinión con la suya. Sigo sin saber cómo empresas que hoy son ejemplos de las mejores prácticas que dicen haber extraido de sesudos paradigmas de los “gurus”, mañana pasan a ser irrelevantes o, peor aún, a mejor vida.
En este líbrito-¿sigues leyendo?, quizá ya lo has comprado- no pienso proponerte ningún paradigma; si los tuviera y fueran rentables ,¿por qué querría compartirlos contigo si ni siquiera nos conocemos?( aunque quizá le demos una vuelta a esta mi declaración cuando pensemos sobre el altruismo). Más bien voy a invitarte a pensar y a sentir por ti mismo. Sin que me necesites ni dependas de mi. No sé si estarás de acuerdo con las formas de pensamiento que te propongo pero casi todas están contrastadas desde la madurez y desde mi propia práctica, uno de cuyos objetivos – quizá el más importante-es “quedarme sin trabajo” porque ya no me necesitas, porque juntos hemos mejorado la capacidad de pensar de ambos.
Estoy convencido de que el líder maduro tiene, debe alcanzar, un elevado nivel de conocimiento de sí mismo,y a ello voy a dedicar unas cuantas páginas. A veces citaré autores que me han ayudado a pensar; otras serán reflexiones propias, conversaciones conmigo mismo; otras, conversaciones que he tenido con un buen profesional y mejor amigo, el Dr. Roberto de Inocencio; otras serán relatos producto únicamente de mi imaginación, conversaciones que me hubiera gustado tener. Cuando conozco o me hablan de herramientas, técnicas, procesos de desarrollo de habilidades directivas o de liderazgo, me pregunto si ayudan a tener conversaciones buenas; de no ser así, tiendo al escepticismo, seguramente una actitud asociada a la madurez.
Qué cosas pasan en los grupos, bajo y sobre la superficie, me parece otro de los elementos de reflexión del líder maduro. Motivación y desmotivación, resistencias a la autoridad y al cambio, sumisión de subordinados o motines a bordo pueden traer causa de nuestra falta de comprensión por tener un pensamiento petrificado.
Con alguna frecuencia citaré al Dr. Michael Maccoby, un consultor y psicoanalista norteamericano, que ha estudiado el comportamiento de los líderes y llega a conclusiones apasionantes. Por ejemplo, cuando los subordinados ven en sus directivos , y se relacionan con ellos, repitiendo pautas de otras partes de sus vidas. Es el concepto de la transferencia. Fue Freud el primero en acuñarlo; se preguntaba cómo era posible que muchas de sus pacientes se enamoraran de él, en lo físico bastante desagradable. A partir de aquí llegó a la conclusión de que no estaban viéndole a él sino a figuras relevantes en la vida de sus histéricas. Maccoby anima a los líderes a pensar, a conversar consigo mismos, para descubrir si existe transferencia en las relaciones con sus subordinados ,y cómo aprovecharla en beneficio de la tarea de la empresa.
El narcisismo productivo , imprescindible para ser creativo, es otra de las aportaciones de Maccoby al liderazgo. No sé si estarás de acuerdo en que la estrategia empresarial tiene mucho, por no decir todo, de creatividad ,y el narcisista la tiene a chorros. La cuestión es cuando deja de ser productiva porque se rompen las esclusas y los chorros se convierten en riadas. Esta inundación la produce el Narciso cuando no integra a los demás en sus proyectos, cuando se cree un líder- héroe, de quien depende toda la organización. ¡ Qué carga!. Pero como casi nunca existe carga sin honor, al menos fantaseado, ¿cuál es el problema cuya solución consiste en aparecer como único salvador?.
La estrategia- adaptarse contínuamente a un entorno que es impredecible- es una tarea esencial de los líderes y que produce grandes dosis de ansiedad, precisamente porque están en juego la empresa y sus directivos y tú mismo ( o yo si hablamos de mi propia empresa). ¿Cómo ser estratégico desde la incertidumbre?. No tengo la respuesta; me limitaré a plantearte más adelante la pregunta con algo más de profundidad. Si eres líder, tu posición dentro del sistema empresa- imaginemos que le limitamos geográficamente con un círculo; el interior es la organización, el exterior todo el entorno- consiste en situarte justamente en el borde, digamos que con un pie dentro y otro fuera del espacio separado por el redondel. Tampoco tengo la respuesta pero te adelanto que las preguntas girarán en torno a cómo convertir la incertidumbre del exterior en la certeza que tienes que transmitir al interior para que el estrés no se desparrame aún más.Dura tarea.
Te propondré que reflexiones sobre varias paradojas ( liderar es vivir en la ambigüedad, en la paradoja, y hacerlo de modo creativo, integrador). Una de ellas es sobre la necesidad que tiene el líder de ser agresivo y que sea sólo una “forma de estar”. Porque, desde mi punto de vista, la “forma de ser” debe ser más madura, más integradora, más reparadora. Pero, ¿cómo cambiar de un modo a otro sin que nada importante se nos desgarre?. Si he de ser narcisista productivo para crear y ganar en los mercados, ¿ podré poner limites para no convertirme en narcisista patológico?.
También traeré con frecuencia a Manfred Kets de Vries, porque nos plantea preguntas esenciales. Una de ellas es si es lógico ser ilógico, irracional. El “síndrome del mejillón” es otra: “este molusco puede enseñarnos mucho sobre el cambio y la “stasis”. Sólo tiene que tomar una decisión existencial importante que es dónde se va a instalar. El mejillón pega su cabeza a la roca y así permanece el resto de su vida. He descubierto que muchas personas son iguales: se resisten tanto al cambio que es como si estuvieran cementados permanentemente. Los líderes que tienen esa característica que pudiéramos llamar el “síndrome del mejillón” producen resultados devastadores para sus empresas”. Claro, podríamos argumentar, peor suerte tienen los que se crían en la bateas de las rias gallegas. Se adhieren a “rocas artificiales”, sogas sumergidas en el agua, y así les va en la ( mucha más corta) vida.
Intentaré ,amigo lector, plantearte éstas y otras preguntas.
No tengo más que preguntas.
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