Mis competencias como consultor

MIS COMPETENCIAS,HABILIDADES,Y ESTILO DE CONSULTOR

El mejor resumen que puedo hacer de los tres conceptos indicados es que soy un consultor que no sabe; mis competencias y características más distintivas,mi estilo y mis habilidades consisten en no saber.

Cierto que en muchas ocasiones hay que funcionar con un estilo de pensamiento que se llama,inmediato,autómata,metonímico:el piloto de un avión, el médico del servicio de urgencias de un hospital son casos claros.Pero ,a mi juicio,el consultor tiene que plantearse lo que no se sabe en la organización.Apropiarse o dedicar tiempo a lo que se sabe es perder el tiempo.Las empresas, como organizaciones humanas que son se estructuran para eliminar el no saber. Cuando rechazamos o no reconocemos este no saber,reducimos el área de actividad a lo que conocemos.Y así no aprendemos.

Cuando accedo a una empresa como consultor, mi primera obligación es establecer una relación empática con los consultados. Nunca lo conseguiré si llego diciendo que yo sé y ellos no.Y además son ellos los que saben, los expertos en su organización.Yo sólo seré el experto que analiza y ,eventualmente ,hace conscientes los procesos empresariales y pregunta al cliente en qué medida esos procesos coadyuvan a alcanzar ,o dificultan el logro ,del propósito y objetivo básico de la organización. No confundo ese propósito básico, esa tarea primaria, con las declaraciones de misiones que solemos leer, del tipo “Pretendemos ser los líderes del mercado, buscando la excelencia en nuestros productos y en las relaciones con nuestros clientes…”

Mi tesis de graduación en la London Business School se titula “Inteligencia creativa, ética y estrategia en la empresa”( obtuve la máxima nota:100 puntos).La escribí y la leí entre enero y julio de 1996.En dicho texto afirmo que son a la vez éticas y estratégicas las acciones y decisiones que adoptan las empresas para mantener, cambiar, adaptar, mejorar e incrementar las competencias y recursos

(humanos y no humanos) necesarios para que la empresa cumpla, realice sus objetivos.En definitiva, sostenía que el primer objetivo de la empresa es su supervivencia mediante la contínua adaptación a sus entornos exterior e interior.En el número de marzo-abril de 1997 de la Harvard Business Review, el gran consultor Arie de Geus publica un artículo titulado “La empresa viva”(“The living company”).Afirma el autor que el primer objetivo de las empresas es asegurar su supervivencia.Las demás cuestiones, creación de valor para el accionista, atender a los partícipes internos o externos,necesarias ambas, dependerán de lo primero.Por muy duro que parezca, la reducción de plantillas puede ser imprescidible para asegurar la continuidad del caudal del rio que es para De Geus la empresa que perdura.Cuestión distinta es cómo se aborda y se comunica.

Creo que mi primera misión como consultor es compartir con mi cliente- sea un directivo, un equipo de directivos, de mandos intermedios o grupos de mayor tamaño de la organización- este objetivo fundamental de la supervivencia de la empresa, para luego pasar a determinar la tarea primaria.

La tarea primaria debe ser más concreta y menos artificial que las “misiones” que podemos ver en muchas empresas.Surge de analizar lo que la gente hace y de lo que desean los clientes internos y externos(stakeholders) y cómo satisfacerlos.Está formada por el conjunto de prácticas y procesos fundamentales a través de los cuales se hacen evidentes los objetivos reales de la organización.Toda organización tiene una tarea primaria en este sentido y lo es porque su desempeño adecuado es el condicionante de supervivencia más importante.Si no lo consigue, su entorno dejará de apoyarla y la consecuencia es su desaparición.Corresponde a los clientes, con la facilitación del consultor ,constatar si la tarea primaria es congruente o no con el principio de supervivencia.

HERRAMIENTAS E INTERVENCIONES

La base de mi trabajo es la conversación estratégica.Es contraproductivo preparar estas conversaciones porque se corre el riesgo de que consultor y cliente oculten sus vulnerabilidades tratando de que la “representación”discurra sin errores,sin tropiezos.Una reunión consultor-cliente con ensayos previos impedirá el auténtico aprendizaje.Mi disposición mental incluye la empatía, como capacidad de sentir lo que siente el cliente y sentir por él;también la “capacidad negativa”.Esta frase está tomada de una carta que el poeta inglés Keats envió a su hermano en 1817.La describe como “cuando un hombre es capaz de permanecer en la incertidumbre,el misterio y la duda, sin intentar impacientemente llegar a los hechos y a la razón”.

Acompañamiento a directivos.Traduzco así el término inglés “coaching”.El objetivo es facilitar y mejorar el desempeño de directivos de niveles alto y medio.Los objetivos pueden ser la resolución de problemas concretos, modificar el comportamiento,o mejorar el conocimiento y la comprensión profundos de la organización y de su papel en la misma.El trabajo es individual cliente-consultor.En primer lugar,éste debe escuchar lo que el directivo sabe o expresa de la situación.En segundo, escuchar cuál es la reacción.Luego el consultor debe cuestionar constructivamente la visión y los modelos mentales del cliente y saber manejar su resistencia,ansiedades y temores, distinguiéndolas de lo que pueden ser discrepancias con el consultor.El cliente con la ayuda del consultor llegará a un nuevo entendimiento de la organización y de su papel en ella.

Escenarios.Ésta es la conversación estratégica por excelencia.Cuando la empresa diseña su estrategia ante un entorno empresarial incierto y ambíguo, las planificaciones y predicciones tienen poco sentido.Los escenarios con-sideran estados futuros plausibles y múltiples.Son una herramienta para afrontar la incertidumbre.Partiendo de cuatro o cinco áreas de interés para el cliente,siempre temas amplios,se agrupan o se forman racimos de consecuencias o implicaciones para la organización.Los escenarios son útiles para equipos que carecen de una comprensión compartida del entorno empresarial.También para grupos muy cohesionados que trabajan y avanzan con una visión única del futuro sin considerar interpretaciones alternativas del mundo que no forman parte del modelo mental compartido.

Contar historias inteligentes.Una historia inteligente es un documento o un conjunto de documentos,que se distribuye de forma deliberada para que la organización sea más consciente de los esfuerzos de aprendizaje que han ocurrido o están ocurriendo en el momento de escribirla.Describe no sólo las acciones y resultados;también los supuestos subyacentes y las reacciones de diversos indivíduos( incluso los de quienes no apoyaron este proceso de aprendizaje).El poder de estos textos radica en su capacidad para transmitir perspectivas diferentes de hechos controvertidos.El consultor escucha las diferentes narraciones y construye la historia destacando los supuestos, modelos mentales y actitudes que subyacen en aquélla.La historia inteligente es también una teoría convincente del futuro.

Pensamiento sistémico. Basado en las publicaciones de Peter Senge( “La Quinta Disciplina”) y de su práctica como consultor y presidente de la Society for Organizational Learning (SOL)de la que soy miembro, y presidente electo de la SOL española.La empresa es un sistema y,como tal,no puede entenderse como función de sus elementos aislados.El comportamiento del sistema no depende de lo que hace cada parte,sino de cómo inter-actúa con el resto.La tarea del consultor consiste en que la

organización se vea como un todo y en representar gráficamente estas interrelaciones que recalcan más los aspectos estructurales que los meros hechos o pautas aislados.La estructura sería la parte sumergida del ice-berg que hay que hacer visible porque explica más que la que aparece sobre la superficie.

Medición. La empresa debe medir sus propios resultados y los del consultor. Un primer paso puede consistir en pasar de la cuenta de pérdidas y ganancias tradicional a la medición del Valor Económico Añadido.Pero ,como consultor, voy más allá.Asesoro en la implantación de sistemas y herramientas de medición del desempeño Creo que se pueden y se deben medir otros factores y procesos. La empresa frente a sus partícipes(stakeholders), accionistas, clientes,proveedores e instituciones:Medición de los procesos internos y del aprendizaje y mejora de la organización.En mis contratos, exijo dos mediciones y evaluaciones de mi trabajo como consultor, una vez finalizado y seis meses después.

Resumen.-En todas mis intervenciones pretendo que el cliente desarrolle su capacidad de autoanálisis,creando un ambiente de tranquilidad para llegar a profundizar en las cuestiones empresariales por medio de la recepción y la evocación.Esto significa que debo evitar cualquier acción interpretativa por mi parte, que mi cliente pueda interpretar como la receta que prescribo.Le corresponde a él la recuperación o la mejora de los elementos empresariales que van a asegurar la supervivencia de la empresa como ese río que fluye contínuamente, feliz expresión de mi amigo y colega Arie de Geus.

ANEXO: DOS ENFOQUES DE LA CONSULTORÍA

Desde la perspectiva tradicional Desde la perspectiva de la complejidad

El consultor El consultor

Diseña y ejecuta una estrategia educativa para realizar los cambios planificados que pretenden mejorar la posición de la organización en su entorno.	Estimula condiciones de inestabilidad limitada en las que la organización co-evoluciona con su entorno por medio de la auto-organización.
Entiende el cambio de la organización como una inestabilidad transitoria entre equilibrios dinámicos	Entiende el cambio como emergiendo en la tensión contínua entre la estabilidad y la inestabilidad.
Diseña proyectos a gran escala y estragias de control políticas e ideológicas como medios legítimos de conseguir lo deseado previamente	Disuade a los directivos de utilizar formas de control inadecuadas para gestionar las ansiedades producidas al operar alejados de la certidumbre y del consenso.
Se compromete contractualmente a lograr un objetivo o un resultado determinado.	Se compromete contractualmente a participar en un proceso emergente de aprendizaje complejo para caminar hacia un futuro desconocido y en evolución
Se coloca de hecho en una posición en el límite o marginal desde la que diagnostica el estado del sistema en su conjunto y decide las intervenciones.	Se convierte en un agente activo de la vida de la organización, participando en sus sistemas legítimos y en la sombra para abordar procesos de aprendizaje complejos
Intenta crear el cambio en las creencias compartidas ,valores y actitudes de los indivíduos.	Intenta estimular y provocar condiciones en las que se revisan espontáneamente la inter-acción de los mundos de los significados co-construidos por los indivíduos.
Se centra en cambios globales de todo el sistema, sean grupos, indivíduos u organizaciones.	Se centra en los bucles de “feedback” que operan a nivel local, a través del cual la actividad puede escalar hasta resultados impredecibles
Diseña y facilita reuniones fuera del lugar de Trabajo para desarrollar estrategias y construir equipos	Interviene en la vida conversacional contínua de la organización en la que los indivíduos co-desarrollan contextos de acción
Recoge información de las variables del sistema genérico, por medio de encuestas,entrevistas y otros instrumentos para retro-alimentarlos al sistema	Invita a explorar las relaciones entre la agenda normal del sistema( lo que el sistema legítimo dice saber) y la multitud de narraciones informales en las que funciona la organización( lo que sabe el sistema en la sombra). Estos bucles de feed-back generan sus propios resultados
Enfatiza la necesidad de alineamiento y de consenso en torno a directrices claras	Amplifica las fuentes de diferencia, fricción y contención existentes, de forma que pueda producirse un aprendizaje complejo, y siempre que pueda contenerse suficientemente la ansiedad que tal aprendizaje produce en los indivíduos