6.10.14
26.7.12
PROYECTO III SUMMER BUSINESS SCHOOL
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
30.1.11
COACHING Y NEUROCIENCIA
Dentro de pocos días la Federación Española de Coaching AECOP-EMCC celebra su primer Congreso Internacional en Madrid. La organización me ha pedido que modere la mesa “¿Qué es coaching”? , y aunque el moderador no debe ser protagonista y , en lo posible, no manifestar sus propias opiniones, aprovecho esta Tribuna para presentar mis últimas investigaciones y reflexiones.
Entre muchas otras posibles, tomo la definición de Palmer y Grant: “El coaching pretende mejorar el bienestar y el desempeño tanto en la vida personal como en el trabajo, sustentándose en modelos de basados en el aprendizaje adulto y en enfoques psicológicos”. En el caso del coaching ejecutivo podemos prescindir del bienestar y del desempeño personales como foco principal de nuestro trabajo, aunque en modo alguno actuar como si esa parte personal no existiera o fuera irrelevante.
Por lo tanto, desde esa definición , y muchas otras muy similares, el coach profesional ejecutivo , desde mi punto de vista, ha de trabajar desde enfoques psicológicos, comportamiento, actitudes, creencias, personalidad, modelos mentales, etc. , de los clientes; y también con amplios conocimientos de las organizaciones, de su funcionamiento y , desde mi enfoque, de sus estrategias, puesto que trabajamos con directivos y una de sus tareas más importantes, si no la más, es desarrollar y profundizar en el pensamiento estratégico.
La Neurociencia tiene aportaciones muy relevantes tanto para entender el comportamiento humano como para desarrollar formas innovadoras de pensamiento estratégico.
Son muchas las corrientes de coaching que , con respecto al fundamento psicológico, sostienen que sólo importa el futuro; que revisar el pasado es irrelevante; que sólo se trata de cambiar comportamientos y que esto se consigue con estímulos diferentes ( el perro de Pavlov) o cambiando hábitos; que no existe vida inconsciente, un anticuado invento de ciertos psicólogos de finales del XIX y principios del XX. Que, quienes como yo mismo, los coaches profesionales que pensábamos que el pasado, la historia, las experiencias tempranas ,o no existían o no eran útiles para el objeto del coaching, estábamos “psicologizando” la profesión.
La Neurociencia está descubriendo que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la consciente y, por lo tanto en nuestras actitudes, comportamientos y reacciones. Con las limitaciones que impone la extensión de un artículo, me referiré solamente a los cuatro instintos básicos que están siempre presentes en nuestras vidas y que tienen su origen en la noche de los tiempos: es decir en nuestra evolución.
El instinto de adquirir ( i A) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo ; y, en la actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales o intelectuales que nos distingan de los demás. Y al ser universal, el i A lo tienen los directivos y todos los subordinados, empleados de cualquier organización; muchas de las incomprensiones, dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su i A pero no tienen en cuenta el de los demás.
El instinto de defender ( i D). Una vez que hemos adquirido , tenemos la necesidad de defenderlo porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción , por lo tanto la perpetuación de nuestros genes; en la vida moderna también se trata de defender las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.
El instinto de vinculación ( i V). Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y todo tipo de organizaciones , las actuaciones tendentes a no unirnos, vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares y los desempeños extraordinarios.
El instinto de aprender ( i A). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo” , frase de algunos responsables a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro, la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de productividad- no digamos de motivación- que implica no atender este (i A).
Podría extenderme mucho más sobre la relación entre cerebro y comportamiento pero quiero dedicar el resto de este artículo a comentar brevemente la influencia del cerebro en el pensamiento estratégico.
No es necesario glosar la necesidad de toda organización de tener sus planes estratégicos, de revisarlos continuamente para , también continuamente, adaptarse a los cambios en el entorno. La intención estratégica necesita, pensar en lo nuevo, en lo nada o poco conocido; por lo tanto, el estratega , entre otros atributos, se caracteriza por su resistencia ( podríamos utilizar el término resiliencia) , no tenerle miedo al fracaso, entrenarse para trabajar con estados de fluidez ( Cziskentmihalyi) , buscar la variedad en las opiniones, sabe trabajar con equipos diversos; todo ello requiere saber combinar adecuadamente sus cuatro instintos.
Un fenómeno muy común es lo que en inglés se llama “groupthink” que consiste en que los miembros de un grupo a veces renuncian a mostrar sus puntos de vista diferentes por miedo a perder la vinculación ( i A). Desde la Neurociencia se sabe cómo actuar.
Digamos finalmente que el Management no es algo natural como lo son los árboles o las rocas; es una tecnología que nos ha prestado excelentes resultados pero que, en la actualidad, necesita seguramente cambios importantes. La Neurociencia nos da pautas absolutamente científicas y probadas para crear organizaciones más eficaces y más congruentes con nuestras necesidades humanas.
Entre muchas otras posibles, tomo la definición de Palmer y Grant: “El coaching pretende mejorar el bienestar y el desempeño tanto en la vida personal como en el trabajo, sustentándose en modelos de basados en el aprendizaje adulto y en enfoques psicológicos”. En el caso del coaching ejecutivo podemos prescindir del bienestar y del desempeño personales como foco principal de nuestro trabajo, aunque en modo alguno actuar como si esa parte personal no existiera o fuera irrelevante.
Por lo tanto, desde esa definición , y muchas otras muy similares, el coach profesional ejecutivo , desde mi punto de vista, ha de trabajar desde enfoques psicológicos, comportamiento, actitudes, creencias, personalidad, modelos mentales, etc. , de los clientes; y también con amplios conocimientos de las organizaciones, de su funcionamiento y , desde mi enfoque, de sus estrategias, puesto que trabajamos con directivos y una de sus tareas más importantes, si no la más, es desarrollar y profundizar en el pensamiento estratégico.
La Neurociencia tiene aportaciones muy relevantes tanto para entender el comportamiento humano como para desarrollar formas innovadoras de pensamiento estratégico.
Son muchas las corrientes de coaching que , con respecto al fundamento psicológico, sostienen que sólo importa el futuro; que revisar el pasado es irrelevante; que sólo se trata de cambiar comportamientos y que esto se consigue con estímulos diferentes ( el perro de Pavlov) o cambiando hábitos; que no existe vida inconsciente, un anticuado invento de ciertos psicólogos de finales del XIX y principios del XX. Que, quienes como yo mismo, los coaches profesionales que pensábamos que el pasado, la historia, las experiencias tempranas ,o no existían o no eran útiles para el objeto del coaching, estábamos “psicologizando” la profesión.
La Neurociencia está descubriendo que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la consciente y, por lo tanto en nuestras actitudes, comportamientos y reacciones. Con las limitaciones que impone la extensión de un artículo, me referiré solamente a los cuatro instintos básicos que están siempre presentes en nuestras vidas y que tienen su origen en la noche de los tiempos: es decir en nuestra evolución.
El instinto de adquirir ( i A) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo ; y, en la actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales o intelectuales que nos distingan de los demás. Y al ser universal, el i A lo tienen los directivos y todos los subordinados, empleados de cualquier organización; muchas de las incomprensiones, dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su i A pero no tienen en cuenta el de los demás.
El instinto de defender ( i D). Una vez que hemos adquirido , tenemos la necesidad de defenderlo porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción , por lo tanto la perpetuación de nuestros genes; en la vida moderna también se trata de defender las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.
El instinto de vinculación ( i V). Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y todo tipo de organizaciones , las actuaciones tendentes a no unirnos, vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares y los desempeños extraordinarios.
El instinto de aprender ( i A). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo” , frase de algunos responsables a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro, la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de productividad- no digamos de motivación- que implica no atender este (i A).
Podría extenderme mucho más sobre la relación entre cerebro y comportamiento pero quiero dedicar el resto de este artículo a comentar brevemente la influencia del cerebro en el pensamiento estratégico.
No es necesario glosar la necesidad de toda organización de tener sus planes estratégicos, de revisarlos continuamente para , también continuamente, adaptarse a los cambios en el entorno. La intención estratégica necesita, pensar en lo nuevo, en lo nada o poco conocido; por lo tanto, el estratega , entre otros atributos, se caracteriza por su resistencia ( podríamos utilizar el término resiliencia) , no tenerle miedo al fracaso, entrenarse para trabajar con estados de fluidez ( Cziskentmihalyi) , buscar la variedad en las opiniones, sabe trabajar con equipos diversos; todo ello requiere saber combinar adecuadamente sus cuatro instintos.
Un fenómeno muy común es lo que en inglés se llama “groupthink” que consiste en que los miembros de un grupo a veces renuncian a mostrar sus puntos de vista diferentes por miedo a perder la vinculación ( i A). Desde la Neurociencia se sabe cómo actuar.
Digamos finalmente que el Management no es algo natural como lo son los árboles o las rocas; es una tecnología que nos ha prestado excelentes resultados pero que, en la actualidad, necesita seguramente cambios importantes. La Neurociencia nos da pautas absolutamente científicas y probadas para crear organizaciones más eficaces y más congruentes con nuestras necesidades humanas.
NEUROCIENCIA Y MANAGEMENT
Gestionar con el cerebro
Carlos Herreros de las Cuevas
Este articulo es un extracto del libro “Management y cerebro” que está escribiendo el autor.
Si es usted líder, tenga en cuenta que cualquier acción que adopte, cualquier decisión que tome, apoya o socava los niveles percibidos de estatus, certidumbre, autonomía, relaciones y justicia en su empresa. Así se comprende que sea tan difícil liderar. Cada una de sus palabras y sus miradas están cargadas de significado social. Se perciben e interpretan todas sus frases y gestos, se magnifican y se analizan para encontrarles significados que nunca usted intentó darles.
El modelo de gestionar con el cerebro proporciona los medios para hacer conscientes todas estas potencialmente tensas interacciones; le ayuda a estar alerta a las preocupaciones de los empleados ( cuya causa pueden no entender ni ellos mismos) y le enseña cómo calibrar sus palabras y acciones para que sean más eficaces.
Empiece reduciendo las amenazas inherentes en su empresa y en el comportamiento de sus líderes. De la misma forma que el cerebro animal está cableado para responder a un depredador antes de que pueda centrarse en la caza para encontrar comida, también el cerebro social está cableado para responder a los peligros que amenazan sus preocupaciones esenciales , antes que desempeñar otras funciones. Las amenazas siempre acaban con las recompensas porque la respuesta a la amenaza es fuerte, inmediata y difícil de ignorar. Una vez desencadenada, es difícil de desplazar que es la razón por la cual un incidente al conducir al trabajo por la mañana puede distraer y afectar al desempeño de toda la jornada. Los seres humanos no podemos pensar creativamente , trabajar bien con los demás o tomar decisiones sensatas cuando sus respuestas a las amenazas están en alerta máxima. Los líderes hábiles lo saben y actúan en consecuencia.
Un buen ejemplo lo constituye una reorganización empresarial; las reorganizaciones provocan amenazas a la autonomía porque las personas sienten que han perdido el control de su futuro. Un líder astuto abordará estas amenazas ofreciendo a los empleados cierto margen de maniobra para que tomen por sí mismos todas las decisiones posibles; por ejemplo, si hay que hacer cortes en el presupuesto, implicar a las personas afectadas en la decisión de lo que habrá que cortar. Debido a que muchas reorganizaciones suponen mejoras de los sistemas de información y tecnológicos- socavando su autonomía ya que se les imponen sin su consentimiento- es esencial proporcionar apoyo continuo y solicitar la participación de los empleados en el diseño de los sistemas.
La planificación estratégica de arriba abajo es con frecuencia incompatible con la gestión con el cerebro. Si un líder o unos pocos presentan un plan y esperan que los subordinados lo “compren”, es una receta para el fracaso porque no tiene en cuenta la respuesta a la amenaza. Raramente las personas apoyan iniciativas en cuyo diseño no tomaron parte porque lo contrario socavaría su estatus y autonomía. Sólo se puede prevenir el sabotaje inconsciente a los planes estratégicos si se abordan proactivamente estos intereses; esta reacción inconsciente se debe a que las personas sienten que no han sido incluidos en cambios que les afectan a diario.
Con frecuencia los líderes sub- estiman la importancia de tener en cuenta las amenazas a la injusticia; esto es especialmente cierto cuando hablamos de la compensación. Aunque la motivación de la mayoría de las personas no depende primariamente del dinero, se desmotivan profundamente cuando creen que su paga es injusta o que, por comparación, es excesiva la de los otros. Los líderes que reconocen que la justicia es una preocupación esencial comprenden que los aumentos de retribución desproporcionados a los directivos de más alto nivel hace imposible implicar totalmente a las personas que están en la mitad o en la parte baja de la escala. Es contraproductivo declarar que un ejecutivo con una alta retribución “está haciendo un gran trabajo” porque los que reciben menos interpretan que son percibidos como trabajadores con un desempeño insuficiente.
Durante muchos años los economistas han sostenido que las personas cambian sus comportamientos si tienen los incentivos suficientes; pero los economistas entienden los incentivos como únicamente económicos. Existen razones para creer que los incentivos económicos son eficaces sólo cuando quienes los perciben los consideran como un apoyo a sus necesidades sociales. También se puede mejorar el estatus concediendo a los empleados una mayor discreción para planificar sus tareas o la oportunidad de generar relaciones significativas con otros en diferentes niveles de la organización.
El modelo de gestionar con el cerebro proporciona a los líderes formas más eficaces, más matizadas y menos costosas para expandir el significado de lo que significan recompensas. Al mismo tiempo, proporcionan una comprensión más ajustada y granular del estado de implicación en el que los empleados dan lo mejor de sí mismos. Se puede inducir la implicación cuando las personas que trabajan por objetivos se sienten recompensadas por sus esfuerzos y el nivel de amenaza es tolerable; en resumen, cuando el cerebro segrega recompensas en varias de las dimensiones ya citadas.
Los líderes tampoco son inmunes a gestionar con el cerebro, como a todos los demás, reaccionan cuando perciben amenazas relacionadas con su estatus, autonomía, relaciones, certidumbre y trato justo. Sin embargo, sus reacciones tienen mayor impacto porque otros en la empresa las recogen y amplían ( si los salarios de los ejecutivos de una empresa son excesivos, puede ser debido a que otros siguen el énfasis intuitivo del líder, impulsados por la cognición inconsciente que aumenta el estatus).
Si es usted un líder, cuanto más practique la lectura de sí mismo, más eficaz será. Por ejemplo, si comprende por qué “micro-gestionar” amenaza el estatus y la autonomía, resistirá el impulso de mejorar su certidumbre dictando cada detalle; por el contrario, desarmará a los demás concediéndoles mayor discreción para que comentan sus propios errores. Si ha sentido su pelo erizarse cuando alguien dice : “ ¿puedo darte feedback?”, sabrá que es mejor crear oportunidades para que las personas aborden el duro trabajo de auto- evaluación en lugar de insistir en que dependen de las revisiones del desempeño.
Cuando un líder se conoce muy bien proporciona a los demás sentimientos de seguridad incluso en entornos muy inciertos. Facilita que los trabajadores se centren en la tarea lo que conduce a mejoras en el desempeño. Este principio es contrastable en otros grupos de mamíferos, en el que el habilidoso líder de la manada mantiene la paz entre todos los miembros, de forma que todos puedan desempeñar sus funciones. Un líder auto-consciente modula su comportamiento para aliviar el estrés organizativo y crea un entorno en el que florecen la motivación y la creatividad. Una de las grandes ventajas de la neurociencia es que proporciona datos comprobables ( hard) que validan la eficacia y valor de las llamadas habilidades “blandas” ( soft). También muestra los peligros de ser un líder impulsivo que cuando intenta , con su mejor intención, movilizar a las personas desencadena una respuesta a la amenaza que las pone en guardia.
También son muchos los líderes que intentan reprimir sus emociones creyendo que así mejoran su eficacia, pero esto socava la moral y confunde a las personas. Experimentos realizados por Kevin Ochsner y James Gross muestran que cuando alguien intenta ocultar a otras personas lo que siente, estas otras personas tienden a adoptar una respuesta a la amenaza. He aquí la razón por la cual la espontaneidad es clave para crear una auténtica “presencia” de liderazgo. Este enfoque es probable que minimice las amenazas al estatus, que aumente la certidumbre y que cree una sensación de justicia y de relación.
Finalmente, este modelo explica por qué la inteligencia, sin más, no basta para ser un buen líder. Las investigaciones de Lieberman sugieren que mucha inteligencia con frecuencia se relaciona con escaso auto-conocimiento. Las redes neuronales que se ocupan de la retención de información, la planificación, la resolución cognitiva de problemas residen en las partes laterales o exteriores del cerebro, mientras que son las regiones del medio las que apoyan el auto-conocimiento, las habilidades sociales y la empatía. Estas regiones tienen un correlación inversa. Como indica Lieberman: “ si uno dedica mucho tiempo en tareas cognitivas, se reduce su capacidad para demostrar empatía, simplemente porque utiliza muy poco los circuitos que activan esta última”.
Quizá una de las grandes tareas que afrontan los líderes empresariales y los políticos es crear una atmósfera que promueva el estatus, la certidumbre, la autonomía, la relación y la justicia. Cuando los historiadores analicen nuestra época su juicio dependerá de cómo las organizaciones y las sociedades operaron. ¿Trataron a las personas con justicia?;¿ contaron con ellas para resolver los problemas, para promover la autonomía y para estimular la certidumbre en la medida en que fue posible?. Si así fuera, serán reconocidos por los cerebros del futuro
Carlos Herreros de las Cuevas
Este articulo es un extracto del libro “Management y cerebro” que está escribiendo el autor.
Si es usted líder, tenga en cuenta que cualquier acción que adopte, cualquier decisión que tome, apoya o socava los niveles percibidos de estatus, certidumbre, autonomía, relaciones y justicia en su empresa. Así se comprende que sea tan difícil liderar. Cada una de sus palabras y sus miradas están cargadas de significado social. Se perciben e interpretan todas sus frases y gestos, se magnifican y se analizan para encontrarles significados que nunca usted intentó darles.
El modelo de gestionar con el cerebro proporciona los medios para hacer conscientes todas estas potencialmente tensas interacciones; le ayuda a estar alerta a las preocupaciones de los empleados ( cuya causa pueden no entender ni ellos mismos) y le enseña cómo calibrar sus palabras y acciones para que sean más eficaces.
Empiece reduciendo las amenazas inherentes en su empresa y en el comportamiento de sus líderes. De la misma forma que el cerebro animal está cableado para responder a un depredador antes de que pueda centrarse en la caza para encontrar comida, también el cerebro social está cableado para responder a los peligros que amenazan sus preocupaciones esenciales , antes que desempeñar otras funciones. Las amenazas siempre acaban con las recompensas porque la respuesta a la amenaza es fuerte, inmediata y difícil de ignorar. Una vez desencadenada, es difícil de desplazar que es la razón por la cual un incidente al conducir al trabajo por la mañana puede distraer y afectar al desempeño de toda la jornada. Los seres humanos no podemos pensar creativamente , trabajar bien con los demás o tomar decisiones sensatas cuando sus respuestas a las amenazas están en alerta máxima. Los líderes hábiles lo saben y actúan en consecuencia.
Un buen ejemplo lo constituye una reorganización empresarial; las reorganizaciones provocan amenazas a la autonomía porque las personas sienten que han perdido el control de su futuro. Un líder astuto abordará estas amenazas ofreciendo a los empleados cierto margen de maniobra para que tomen por sí mismos todas las decisiones posibles; por ejemplo, si hay que hacer cortes en el presupuesto, implicar a las personas afectadas en la decisión de lo que habrá que cortar. Debido a que muchas reorganizaciones suponen mejoras de los sistemas de información y tecnológicos- socavando su autonomía ya que se les imponen sin su consentimiento- es esencial proporcionar apoyo continuo y solicitar la participación de los empleados en el diseño de los sistemas.
La planificación estratégica de arriba abajo es con frecuencia incompatible con la gestión con el cerebro. Si un líder o unos pocos presentan un plan y esperan que los subordinados lo “compren”, es una receta para el fracaso porque no tiene en cuenta la respuesta a la amenaza. Raramente las personas apoyan iniciativas en cuyo diseño no tomaron parte porque lo contrario socavaría su estatus y autonomía. Sólo se puede prevenir el sabotaje inconsciente a los planes estratégicos si se abordan proactivamente estos intereses; esta reacción inconsciente se debe a que las personas sienten que no han sido incluidos en cambios que les afectan a diario.
Con frecuencia los líderes sub- estiman la importancia de tener en cuenta las amenazas a la injusticia; esto es especialmente cierto cuando hablamos de la compensación. Aunque la motivación de la mayoría de las personas no depende primariamente del dinero, se desmotivan profundamente cuando creen que su paga es injusta o que, por comparación, es excesiva la de los otros. Los líderes que reconocen que la justicia es una preocupación esencial comprenden que los aumentos de retribución desproporcionados a los directivos de más alto nivel hace imposible implicar totalmente a las personas que están en la mitad o en la parte baja de la escala. Es contraproductivo declarar que un ejecutivo con una alta retribución “está haciendo un gran trabajo” porque los que reciben menos interpretan que son percibidos como trabajadores con un desempeño insuficiente.
Durante muchos años los economistas han sostenido que las personas cambian sus comportamientos si tienen los incentivos suficientes; pero los economistas entienden los incentivos como únicamente económicos. Existen razones para creer que los incentivos económicos son eficaces sólo cuando quienes los perciben los consideran como un apoyo a sus necesidades sociales. También se puede mejorar el estatus concediendo a los empleados una mayor discreción para planificar sus tareas o la oportunidad de generar relaciones significativas con otros en diferentes niveles de la organización.
El modelo de gestionar con el cerebro proporciona a los líderes formas más eficaces, más matizadas y menos costosas para expandir el significado de lo que significan recompensas. Al mismo tiempo, proporcionan una comprensión más ajustada y granular del estado de implicación en el que los empleados dan lo mejor de sí mismos. Se puede inducir la implicación cuando las personas que trabajan por objetivos se sienten recompensadas por sus esfuerzos y el nivel de amenaza es tolerable; en resumen, cuando el cerebro segrega recompensas en varias de las dimensiones ya citadas.
Los líderes tampoco son inmunes a gestionar con el cerebro, como a todos los demás, reaccionan cuando perciben amenazas relacionadas con su estatus, autonomía, relaciones, certidumbre y trato justo. Sin embargo, sus reacciones tienen mayor impacto porque otros en la empresa las recogen y amplían ( si los salarios de los ejecutivos de una empresa son excesivos, puede ser debido a que otros siguen el énfasis intuitivo del líder, impulsados por la cognición inconsciente que aumenta el estatus).
Si es usted un líder, cuanto más practique la lectura de sí mismo, más eficaz será. Por ejemplo, si comprende por qué “micro-gestionar” amenaza el estatus y la autonomía, resistirá el impulso de mejorar su certidumbre dictando cada detalle; por el contrario, desarmará a los demás concediéndoles mayor discreción para que comentan sus propios errores. Si ha sentido su pelo erizarse cuando alguien dice : “ ¿puedo darte feedback?”, sabrá que es mejor crear oportunidades para que las personas aborden el duro trabajo de auto- evaluación en lugar de insistir en que dependen de las revisiones del desempeño.
Cuando un líder se conoce muy bien proporciona a los demás sentimientos de seguridad incluso en entornos muy inciertos. Facilita que los trabajadores se centren en la tarea lo que conduce a mejoras en el desempeño. Este principio es contrastable en otros grupos de mamíferos, en el que el habilidoso líder de la manada mantiene la paz entre todos los miembros, de forma que todos puedan desempeñar sus funciones. Un líder auto-consciente modula su comportamiento para aliviar el estrés organizativo y crea un entorno en el que florecen la motivación y la creatividad. Una de las grandes ventajas de la neurociencia es que proporciona datos comprobables ( hard) que validan la eficacia y valor de las llamadas habilidades “blandas” ( soft). También muestra los peligros de ser un líder impulsivo que cuando intenta , con su mejor intención, movilizar a las personas desencadena una respuesta a la amenaza que las pone en guardia.
También son muchos los líderes que intentan reprimir sus emociones creyendo que así mejoran su eficacia, pero esto socava la moral y confunde a las personas. Experimentos realizados por Kevin Ochsner y James Gross muestran que cuando alguien intenta ocultar a otras personas lo que siente, estas otras personas tienden a adoptar una respuesta a la amenaza. He aquí la razón por la cual la espontaneidad es clave para crear una auténtica “presencia” de liderazgo. Este enfoque es probable que minimice las amenazas al estatus, que aumente la certidumbre y que cree una sensación de justicia y de relación.
Finalmente, este modelo explica por qué la inteligencia, sin más, no basta para ser un buen líder. Las investigaciones de Lieberman sugieren que mucha inteligencia con frecuencia se relaciona con escaso auto-conocimiento. Las redes neuronales que se ocupan de la retención de información, la planificación, la resolución cognitiva de problemas residen en las partes laterales o exteriores del cerebro, mientras que son las regiones del medio las que apoyan el auto-conocimiento, las habilidades sociales y la empatía. Estas regiones tienen un correlación inversa. Como indica Lieberman: “ si uno dedica mucho tiempo en tareas cognitivas, se reduce su capacidad para demostrar empatía, simplemente porque utiliza muy poco los circuitos que activan esta última”.
Quizá una de las grandes tareas que afrontan los líderes empresariales y los políticos es crear una atmósfera que promueva el estatus, la certidumbre, la autonomía, la relación y la justicia. Cuando los historiadores analicen nuestra época su juicio dependerá de cómo las organizaciones y las sociedades operaron. ¿Trataron a las personas con justicia?;¿ contaron con ellas para resolver los problemas, para promover la autonomía y para estimular la certidumbre en la medida en que fue posible?. Si así fuera, serán reconocidos por los cerebros del futuro
10.10.10
PRESENTO A CONTINUACIÓN UNA PARTE DE UN CASO QUE HE ESCRITO PARA UN TALLER CON EMPRESAS FAMILIARES
LA FAMILIA DE ORIGEN : ZÁRATE; LA FAMILIA NUCLEAR: FERNÁNDEZ ZÁRATE
Carlos Herreros de las Cuevas
El fundador: Íñigo Zárate
Íñigo Zárate tiene en la actualidad ( otoño de 2010) 78 años; quizá porque le inspiro confianza, quizá porque cree que puedo resolverle algunos de sus problemas, me cuenta su vida.
Nacido y creado en Vizcaya, hijo mayor de una familia numerosa que provenía del campo, de pastores de la zona de Guernica, apenas adolescente decidió que no quería ser una carga para su familia; es más, que si encontraba en Bilbao un trabajo, y ahorraba mucho, sobre todo no gastando, podría ayudar a sus hermanos más pequeños que bien lo necesitaban porque el pastoreo y el cultivo de la huerta familiar apenas permitía subsistir sin pasar hambre; pero nada de alegrías, de ropa, de gastar algo en las romerías, mucho menos coger el tren para ir de fiesta a algún pueblo de la zona.
Así que en 1946, decide irse a Bilbao, apenas terminada la escuela primaria de la que no sacó mucho provecho, unas veces porque tenía que ayudar a su padre, otras porque había que buscar hongos en el campo para traer algo más de dinero a casa; o cortando leña para algún vecino, o……. Haciendo de todo.
El cura del pueblo le recomienda a otro de la zona de Ocharcoaga _ donde empezaban a construirse grandes bloques de viviendas para la clase obrera -quien le ofrece cobijo en un local de la parroquia y enseguida le busca un puesto de “pinche” de albañilería en una de las promociones que se iniciaban en ese barrio. Comiendo bien pero sin ningún capricho y con alojamiento gratis, Íñigo puede ahorrar algunas pesetas cada mes que envía a la familia.
Un capataz de obra le dice un día: “ oye chaval tú deberías aprender un poco más, eres muy trabajador, tienes interés , no seas toda la vida peón de albañil, aprende el oficio, yo sé dónde pueden enseñarte: acaban de abrir una escuela de oficios en Deusto”.
Íñigo visita la escuela a finales de septiembre y dice que quiere aprender el oficio de albañil; le hacen unas cuantas preguntas y le dicen que empiece en la primera semana de octubre. La Escuela combina las enseñanzas de los oficios con las de gramática , caligrafía y ortografía, aritmética y religión.
Efectivamente, empieza en la fecha señalada en horario de seis media a nueve de la noche y le asignan a un maestro albañil que está retirado prematuramente por una enfermedad muy corriente en la época y para la que la penicilina será un remedio milagroso unos años después. Pero Íñigo no deja de fijarse en otros compañeros que están aprendiendo dibujo, siempre le atrajo el dibujo y ya en el pueblo le decían que tenía aptitudes para hacer buenos retratos y pintar paisajes , la ría de Guernica, los bosques cercanos de Urdaibai. Pasados unos meses, le dice a su maestro que querría combinar su formación de albañilería con la de dibujante; el primero le dice que no se haga pájaros en la cabeza, que eso de dibujante es mucho más complicado que alicatar bien, y que parece que se le da bien la plomada , hacer buenas masas, hacer paredes de ladrillo y solados de losetas. Pero Iñigo no ceja en su empeño y habla con el director de la Escuela quien le dice que adelante, que dentro de dos meses preguntará al profesor de dibujo y que si éste confirma que Íñigo tiene facultades, le encantará que aprenda dibujo; pero que si el informe del profesor es negativo, volverá a aprender albañilería. Además, ¿qué tiene de malo o de inferior ser un buen maestro albañil?.
Sigue progresando en la Escuela y en su trabajo ya le encargan tareas de oficial de tercera, pero un día todo se trunca. El cura le envía un telegrama que dice: “vuelve a casa cuanto antes, tu padre está enfermo”. A las pocas horas llega al pueblo y se encuentra con su padre muerto. Ya cuando salió del pueblo, su padre, Mikel, tenía una tosecilla, un catarro no curado bien decía , pero la realidad es que estaba empezando a incubar la enfermedad que le llevaría a la tumba, la tuberculosis. A sus cuatro hermanos más pequeños los habían acogido otras familias del pueblo para evitar el contagio. Allí, velando el cadáver estaban su madre y dos tías maternas.
Mikel se ganaba la vida como pastor por cuenta ajena ( cobraba algún dinero y algunas crías que luego se incorporaban al rebaño) y de algunas ovejas propias , su mujer cultivando la tierra ,y entre los dos criando tres vacas, gallinas, conejos, dos cerdos cada año, que proporcionaban comida. Pero el único dinero que entraba era el que le pagaban los propietarios de las ovejas.
Hay que decidir qué se hace con los hermanos de Iñigo, la madre no tendrá recursos para atenderlos a todos, pero siempre hay familias dispuestas a acogerlos; pero son cuatro chicos que hay que vestir y calzar, enviar a la escuela y alimentar, y habrá que enviarlos a diferentes familias; ninguna podrá recoger a los cuatro juntos.
En el casi año y medio que Iñigo ha estado en Bilbao, lo más añorado ha sido la familia; menos él mismo, todos han seguido juntos en el pueblo y ahora sus cuatro hermanos tendrán que separarse. Decide que deja el trabajo de Bilbao y que él será ahora el pastor pero que la familia no se rompe. Vuelve a Bilbao a despedirse del trabajo y de la escuela; en los dos sitios le dicen que se lo piense bien, que va a destrozar su vida , efectivamente por algo muy loable pero que nunca se lo agradecerán. Él contesta que no se trata de lo que le agradezcan sino de lo que tiene que hacer como nuevo, y joven, cabeza de familia.
Los hermanos siguen juntos , Iñigo y su madre siguen con sus tareas, y todo parece ir bien para todos excepto para el hermano pequeño, Ander, como si la muerte de su padre lo hubiera extraviado. Hace novillos en la escuela, llega a casa cuando llega, siempre taciturno y rebelde. A los 14 años ya podría encontrar algún trabajo pero nada le gusta ni interesa e Íñigo , ahora el padre que no tienen, está dispuesto a hacer cualquier cosa para ocultar y ocultarse la realidad: Ander , el que parece descarriarse, es su preferido y lo será durante muchos años.
Pasados varios años, todos los hermanos ,menos Ander, tienen trabajos precarios pero aportan algún dinero a la madre que sigue cuidando de los animales domésticos y de la huerta; viste con la ropa que le dan otras mujeres del pueblo y no gasta más que lo imprescindible. Ander zanganea, nadie le exige nada , Íñigo lo protege y además le da siempre algún dinero, que no le falten al niño tres pesetas en el bolsillo. Iñigo vuelve a Bilbao con el propósito de traerse a Ander con él. Vuelve a otra obra y a la misma escuela y continúa mejorando en dibujo cada día. Ander comparte habitación con él y dice que todos los días va al puerto a buscar trabajo. Y todos los días regresa sin tenerlo pero con unos kilos de hierro, o de carbón, o de algo que se “cae” de los barcos, tabaco, café, etc. , y siempre tiene tres pesetas en el bolsillo. De nada sirven los sermones de Iñigo porque ni él mismo se lo cree: es el hermano débil al que hay que ayudar, siempre, siempre que lo necesite, toda la vida si es necesario.
A los veinte años, Iñigo entra a trabajar como delineante en un estudio de ingeniería de Bilbao; enseguida es el favorito del jefe y éste le encarga los dibujos más difíciles: “habrías sido un gran ingeniero, le dice un día. Porque además de dibujar bien, tienes un don especial para calcular estructuras. Contigo estoy tranquilo”.
Llega el servicio militar pero Iñigo se libra porque alega que tiene que cuidar de su madre y sigue trabajando sin parar un momento. Empieza a tener dinero para ir al baile los domingos y salir con chicas. Ander sigue creándole dolores de cabeza; la policía le ha interrogado alguna vez sobre el origen del tabaco que vende por los bares.
A los 23 años conoce a una chica estupenda, Amaya, ayudante de enfermería del hospital de Basurto y al año siguiente se casan.
El padre de Amaya es un pequeño contratista que hace obras para ayuntamientos, traídas de agua, saneamientos, pequeños puentes, etc. Todos los domingos el joven matrimonio va a comer a casa de los padres de Amaya y algunos días los dos hombres van luego juntos a San Mamés. Uno de esos domingos, el padre de Amaya, Antonio, enseña a Iñigo el proyecto de una traída de aguas , una obra que saca a concurso el Ayuntamiento de Llodio. Iñigo ve los números, los cálculos de su suegro y le dice que se la puede adjudicar si utiliza unos elementos de hormigón pre-tensado que él sabe cómo diseñar. Le lleva varias horas convencer a su suegro pero al final éste finaliza la oferta con una rebaja de casi un 30% sobre el precio de concurso y, aún así, con un gran beneficio. Le adjudican la obra, empieza a realizarla y el ingeniero del Ayuntamiento , en una visita de control ,ve esos elementos de hormigón que había diseñado Iñigo: “espero que esto te funcione bien Antonio porque de no ser así esta obra puede ser tu ruina; no estoy dispuesto a certificártela si tiene graves fallos estructurales que es lo que me estoy temiendo al ver esto; pero ¿por qué demonios te metes en este lío?; dile a tu yerno que los experimentos con gaseosa”. Lo cierto es que la obra se termina antes del plazo, con los costes previstos y a plena satisfacción del técnico municipal. Antonio le propone a Iñigo que deje el estudio y que se venga a trabajar con él. Iñigo le responde que prefiere seguir con su ingeniero; además, ¿qué iban a pensar los dos hermanos de Amaya?, que el hijo político les quitaba el puesto , y quizá la empresa a ellos. Antonio le responde que los hijos no tienen ningún interés por la empresa, ya son adultos y uno está estudiando en Sarriko y el otro es representante de confección. Amaya, ya embarazada de su primer hijo, le dice a Iñigo que ahora van a tener más gastos y que seguramente ganará más incorporándose a la empresa de su padre que siguiendo con el ingeniero que le valora mucho, le quiere más , pero el sueldo está prácticamente congelado desde hace dos años.
Un día llaman a Iñigo de la comisaría, que está Ander detenido. Le han cogido en la calle San Francisco con algo de grifa que le ha vendido-dice- un legionario destinado en Melilla y que está de permiso. Iñigo paga la fianza, Ander le da las gracias y le dice que no volverá a hacerlo.
Pasan algunos años más y Antonio decide dejar la empresa en manos de Iñigo; ya tienen 40 trabajadores y es muy rentable. Iñigo se compromete a pasar a sus suegros una renta sustancial; sigue creando innovaciones con el hormigón y el hierro; lástima que no pueda firmar proyectos porque no tiene la titulación. La empresa se llama “Túneles y Puentes,S.A.”
Al primer hijo de Iñigo y Amaya, Mikel, siguen dos más: una chica, Carmen ,y un chico que nace diez años más tarde que ella: Felipe.
La empresa continúa creciendo y los chicos también. Mikel decide estudiar arquitectura; por fin, piensa Iñigo, alguien de la familia podrá firmar proyectos y no tendré que depender de técnicos empleados. Carmen se casa con un ingeniero andaluz que se ha incorporado a la empresa recientemente; su nombre: José Antonio Fernández. Felipe es tan joven y tan débil que hay que apoyarlo para que no le pase como a Ander que está preso en Basauri, condenado a cinco años por tráfico.
Mikel termina la carrera y le dice a su padre que no quiere incorporarse a la empresa familiar, que vienen años buenos para abrir su propio estudio de arquitectura y que desde su profesión podrá desviar muchas obras a la empresa. Iñigo acepta lo que no tiene remedio pero duda de que Mikel vaya a ayudar lo más mínimo a la empresa; siempre ha considerado que su padre era un vulgar delineante y , aunque no se atreva a manifestarlo, se le nota que se avergüenza del padre que tiene.
Felipe no ha terminado el bachillerato , ya ha cumplido 18 años y tiene su primer coche: un Ford Mustang con el que ya empieza a participar en rallys. Cuando sus padres le dicen que tendrá que trabajar, que buscarse el sustento, contesta que ya tendrá tiempo, que le dejen vivir su juventud ya que ellos no la han tenido; ni ellos ni los antepasados de ambas ramas de la familia. Iñigo es condescendiente, Amaya más exigente ,y el futuro de Felipe es la única cuestión sobre la que tienen diferencias. Por lo menos no tendrá que vender drogas para tener dinero en el bolsillo, piensa Iñigo.
Carmen había empezado a estudiar ingeniería y termina la carrera después de casarse. Su marido, José Antonio Fernández, ya lleva en la empresa varios años; quizá no sea tan creativo como él, piensa Iñigo, pero es un profesional excelente. Carmen se incorpora a la empresa para administrarla y también el patrimonio familiar que va creciendo, terrenos en Mallorca, pisos en Madrid, algo de bolsa; en conjunto un patrimonio muy considerable.
Pasan los años, Felipe ya ha cumplido 25, Carmen y José Antonio tienen dos hijos , un chico y una chica ,y un tercero en camino. Felipe dice a su padre que ha llegado el momento de incorporarse a la empresa, que ya tiene “mundo” suficiente y que hoy en día las empresas no pueden estar dirigidas por técnicos, todos de mentalidad muy estrecha, sino por directivos que como él tienen muchas relaciones, son socios de varios clubes de golf y náuticos. A Iñigo no le queda más remedio que incorporarlo: “serás el director comercial”, le dice a Felipe.
Felipe acepta y hace como si continuamente visitara y se reuniera con clientes, tanto del sector público como del privado; al menos los cargos en la tarjeta de crédito no paran de aumentar y Carmen, preocupada, le dice si no puede controlar el gasto que está disparado. Felipe le contesta a su hermana que los tiempos han cambiado, que ella y su marido son ingenieros , muy buenos, pero que carecen de las habilidades relacionales en las que él es un experto.
Carlos Herreros de las Cuevas
El fundador: Íñigo Zárate
Íñigo Zárate tiene en la actualidad ( otoño de 2010) 78 años; quizá porque le inspiro confianza, quizá porque cree que puedo resolverle algunos de sus problemas, me cuenta su vida.
Nacido y creado en Vizcaya, hijo mayor de una familia numerosa que provenía del campo, de pastores de la zona de Guernica, apenas adolescente decidió que no quería ser una carga para su familia; es más, que si encontraba en Bilbao un trabajo, y ahorraba mucho, sobre todo no gastando, podría ayudar a sus hermanos más pequeños que bien lo necesitaban porque el pastoreo y el cultivo de la huerta familiar apenas permitía subsistir sin pasar hambre; pero nada de alegrías, de ropa, de gastar algo en las romerías, mucho menos coger el tren para ir de fiesta a algún pueblo de la zona.
Así que en 1946, decide irse a Bilbao, apenas terminada la escuela primaria de la que no sacó mucho provecho, unas veces porque tenía que ayudar a su padre, otras porque había que buscar hongos en el campo para traer algo más de dinero a casa; o cortando leña para algún vecino, o……. Haciendo de todo.
El cura del pueblo le recomienda a otro de la zona de Ocharcoaga _ donde empezaban a construirse grandes bloques de viviendas para la clase obrera -quien le ofrece cobijo en un local de la parroquia y enseguida le busca un puesto de “pinche” de albañilería en una de las promociones que se iniciaban en ese barrio. Comiendo bien pero sin ningún capricho y con alojamiento gratis, Íñigo puede ahorrar algunas pesetas cada mes que envía a la familia.
Un capataz de obra le dice un día: “ oye chaval tú deberías aprender un poco más, eres muy trabajador, tienes interés , no seas toda la vida peón de albañil, aprende el oficio, yo sé dónde pueden enseñarte: acaban de abrir una escuela de oficios en Deusto”.
Íñigo visita la escuela a finales de septiembre y dice que quiere aprender el oficio de albañil; le hacen unas cuantas preguntas y le dicen que empiece en la primera semana de octubre. La Escuela combina las enseñanzas de los oficios con las de gramática , caligrafía y ortografía, aritmética y religión.
Efectivamente, empieza en la fecha señalada en horario de seis media a nueve de la noche y le asignan a un maestro albañil que está retirado prematuramente por una enfermedad muy corriente en la época y para la que la penicilina será un remedio milagroso unos años después. Pero Íñigo no deja de fijarse en otros compañeros que están aprendiendo dibujo, siempre le atrajo el dibujo y ya en el pueblo le decían que tenía aptitudes para hacer buenos retratos y pintar paisajes , la ría de Guernica, los bosques cercanos de Urdaibai. Pasados unos meses, le dice a su maestro que querría combinar su formación de albañilería con la de dibujante; el primero le dice que no se haga pájaros en la cabeza, que eso de dibujante es mucho más complicado que alicatar bien, y que parece que se le da bien la plomada , hacer buenas masas, hacer paredes de ladrillo y solados de losetas. Pero Iñigo no ceja en su empeño y habla con el director de la Escuela quien le dice que adelante, que dentro de dos meses preguntará al profesor de dibujo y que si éste confirma que Íñigo tiene facultades, le encantará que aprenda dibujo; pero que si el informe del profesor es negativo, volverá a aprender albañilería. Además, ¿qué tiene de malo o de inferior ser un buen maestro albañil?.
Sigue progresando en la Escuela y en su trabajo ya le encargan tareas de oficial de tercera, pero un día todo se trunca. El cura le envía un telegrama que dice: “vuelve a casa cuanto antes, tu padre está enfermo”. A las pocas horas llega al pueblo y se encuentra con su padre muerto. Ya cuando salió del pueblo, su padre, Mikel, tenía una tosecilla, un catarro no curado bien decía , pero la realidad es que estaba empezando a incubar la enfermedad que le llevaría a la tumba, la tuberculosis. A sus cuatro hermanos más pequeños los habían acogido otras familias del pueblo para evitar el contagio. Allí, velando el cadáver estaban su madre y dos tías maternas.
Mikel se ganaba la vida como pastor por cuenta ajena ( cobraba algún dinero y algunas crías que luego se incorporaban al rebaño) y de algunas ovejas propias , su mujer cultivando la tierra ,y entre los dos criando tres vacas, gallinas, conejos, dos cerdos cada año, que proporcionaban comida. Pero el único dinero que entraba era el que le pagaban los propietarios de las ovejas.
Hay que decidir qué se hace con los hermanos de Iñigo, la madre no tendrá recursos para atenderlos a todos, pero siempre hay familias dispuestas a acogerlos; pero son cuatro chicos que hay que vestir y calzar, enviar a la escuela y alimentar, y habrá que enviarlos a diferentes familias; ninguna podrá recoger a los cuatro juntos.
En el casi año y medio que Iñigo ha estado en Bilbao, lo más añorado ha sido la familia; menos él mismo, todos han seguido juntos en el pueblo y ahora sus cuatro hermanos tendrán que separarse. Decide que deja el trabajo de Bilbao y que él será ahora el pastor pero que la familia no se rompe. Vuelve a Bilbao a despedirse del trabajo y de la escuela; en los dos sitios le dicen que se lo piense bien, que va a destrozar su vida , efectivamente por algo muy loable pero que nunca se lo agradecerán. Él contesta que no se trata de lo que le agradezcan sino de lo que tiene que hacer como nuevo, y joven, cabeza de familia.
Los hermanos siguen juntos , Iñigo y su madre siguen con sus tareas, y todo parece ir bien para todos excepto para el hermano pequeño, Ander, como si la muerte de su padre lo hubiera extraviado. Hace novillos en la escuela, llega a casa cuando llega, siempre taciturno y rebelde. A los 14 años ya podría encontrar algún trabajo pero nada le gusta ni interesa e Íñigo , ahora el padre que no tienen, está dispuesto a hacer cualquier cosa para ocultar y ocultarse la realidad: Ander , el que parece descarriarse, es su preferido y lo será durante muchos años.
Pasados varios años, todos los hermanos ,menos Ander, tienen trabajos precarios pero aportan algún dinero a la madre que sigue cuidando de los animales domésticos y de la huerta; viste con la ropa que le dan otras mujeres del pueblo y no gasta más que lo imprescindible. Ander zanganea, nadie le exige nada , Íñigo lo protege y además le da siempre algún dinero, que no le falten al niño tres pesetas en el bolsillo. Iñigo vuelve a Bilbao con el propósito de traerse a Ander con él. Vuelve a otra obra y a la misma escuela y continúa mejorando en dibujo cada día. Ander comparte habitación con él y dice que todos los días va al puerto a buscar trabajo. Y todos los días regresa sin tenerlo pero con unos kilos de hierro, o de carbón, o de algo que se “cae” de los barcos, tabaco, café, etc. , y siempre tiene tres pesetas en el bolsillo. De nada sirven los sermones de Iñigo porque ni él mismo se lo cree: es el hermano débil al que hay que ayudar, siempre, siempre que lo necesite, toda la vida si es necesario.
A los veinte años, Iñigo entra a trabajar como delineante en un estudio de ingeniería de Bilbao; enseguida es el favorito del jefe y éste le encarga los dibujos más difíciles: “habrías sido un gran ingeniero, le dice un día. Porque además de dibujar bien, tienes un don especial para calcular estructuras. Contigo estoy tranquilo”.
Llega el servicio militar pero Iñigo se libra porque alega que tiene que cuidar de su madre y sigue trabajando sin parar un momento. Empieza a tener dinero para ir al baile los domingos y salir con chicas. Ander sigue creándole dolores de cabeza; la policía le ha interrogado alguna vez sobre el origen del tabaco que vende por los bares.
A los 23 años conoce a una chica estupenda, Amaya, ayudante de enfermería del hospital de Basurto y al año siguiente se casan.
El padre de Amaya es un pequeño contratista que hace obras para ayuntamientos, traídas de agua, saneamientos, pequeños puentes, etc. Todos los domingos el joven matrimonio va a comer a casa de los padres de Amaya y algunos días los dos hombres van luego juntos a San Mamés. Uno de esos domingos, el padre de Amaya, Antonio, enseña a Iñigo el proyecto de una traída de aguas , una obra que saca a concurso el Ayuntamiento de Llodio. Iñigo ve los números, los cálculos de su suegro y le dice que se la puede adjudicar si utiliza unos elementos de hormigón pre-tensado que él sabe cómo diseñar. Le lleva varias horas convencer a su suegro pero al final éste finaliza la oferta con una rebaja de casi un 30% sobre el precio de concurso y, aún así, con un gran beneficio. Le adjudican la obra, empieza a realizarla y el ingeniero del Ayuntamiento , en una visita de control ,ve esos elementos de hormigón que había diseñado Iñigo: “espero que esto te funcione bien Antonio porque de no ser así esta obra puede ser tu ruina; no estoy dispuesto a certificártela si tiene graves fallos estructurales que es lo que me estoy temiendo al ver esto; pero ¿por qué demonios te metes en este lío?; dile a tu yerno que los experimentos con gaseosa”. Lo cierto es que la obra se termina antes del plazo, con los costes previstos y a plena satisfacción del técnico municipal. Antonio le propone a Iñigo que deje el estudio y que se venga a trabajar con él. Iñigo le responde que prefiere seguir con su ingeniero; además, ¿qué iban a pensar los dos hermanos de Amaya?, que el hijo político les quitaba el puesto , y quizá la empresa a ellos. Antonio le responde que los hijos no tienen ningún interés por la empresa, ya son adultos y uno está estudiando en Sarriko y el otro es representante de confección. Amaya, ya embarazada de su primer hijo, le dice a Iñigo que ahora van a tener más gastos y que seguramente ganará más incorporándose a la empresa de su padre que siguiendo con el ingeniero que le valora mucho, le quiere más , pero el sueldo está prácticamente congelado desde hace dos años.
Un día llaman a Iñigo de la comisaría, que está Ander detenido. Le han cogido en la calle San Francisco con algo de grifa que le ha vendido-dice- un legionario destinado en Melilla y que está de permiso. Iñigo paga la fianza, Ander le da las gracias y le dice que no volverá a hacerlo.
Pasan algunos años más y Antonio decide dejar la empresa en manos de Iñigo; ya tienen 40 trabajadores y es muy rentable. Iñigo se compromete a pasar a sus suegros una renta sustancial; sigue creando innovaciones con el hormigón y el hierro; lástima que no pueda firmar proyectos porque no tiene la titulación. La empresa se llama “Túneles y Puentes,S.A.”
Al primer hijo de Iñigo y Amaya, Mikel, siguen dos más: una chica, Carmen ,y un chico que nace diez años más tarde que ella: Felipe.
La empresa continúa creciendo y los chicos también. Mikel decide estudiar arquitectura; por fin, piensa Iñigo, alguien de la familia podrá firmar proyectos y no tendré que depender de técnicos empleados. Carmen se casa con un ingeniero andaluz que se ha incorporado a la empresa recientemente; su nombre: José Antonio Fernández. Felipe es tan joven y tan débil que hay que apoyarlo para que no le pase como a Ander que está preso en Basauri, condenado a cinco años por tráfico.
Mikel termina la carrera y le dice a su padre que no quiere incorporarse a la empresa familiar, que vienen años buenos para abrir su propio estudio de arquitectura y que desde su profesión podrá desviar muchas obras a la empresa. Iñigo acepta lo que no tiene remedio pero duda de que Mikel vaya a ayudar lo más mínimo a la empresa; siempre ha considerado que su padre era un vulgar delineante y , aunque no se atreva a manifestarlo, se le nota que se avergüenza del padre que tiene.
Felipe no ha terminado el bachillerato , ya ha cumplido 18 años y tiene su primer coche: un Ford Mustang con el que ya empieza a participar en rallys. Cuando sus padres le dicen que tendrá que trabajar, que buscarse el sustento, contesta que ya tendrá tiempo, que le dejen vivir su juventud ya que ellos no la han tenido; ni ellos ni los antepasados de ambas ramas de la familia. Iñigo es condescendiente, Amaya más exigente ,y el futuro de Felipe es la única cuestión sobre la que tienen diferencias. Por lo menos no tendrá que vender drogas para tener dinero en el bolsillo, piensa Iñigo.
Carmen había empezado a estudiar ingeniería y termina la carrera después de casarse. Su marido, José Antonio Fernández, ya lleva en la empresa varios años; quizá no sea tan creativo como él, piensa Iñigo, pero es un profesional excelente. Carmen se incorpora a la empresa para administrarla y también el patrimonio familiar que va creciendo, terrenos en Mallorca, pisos en Madrid, algo de bolsa; en conjunto un patrimonio muy considerable.
Pasan los años, Felipe ya ha cumplido 25, Carmen y José Antonio tienen dos hijos , un chico y una chica ,y un tercero en camino. Felipe dice a su padre que ha llegado el momento de incorporarse a la empresa, que ya tiene “mundo” suficiente y que hoy en día las empresas no pueden estar dirigidas por técnicos, todos de mentalidad muy estrecha, sino por directivos que como él tienen muchas relaciones, son socios de varios clubes de golf y náuticos. A Iñigo no le queda más remedio que incorporarlo: “serás el director comercial”, le dice a Felipe.
Felipe acepta y hace como si continuamente visitara y se reuniera con clientes, tanto del sector público como del privado; al menos los cargos en la tarjeta de crédito no paran de aumentar y Carmen, preocupada, le dice si no puede controlar el gasto que está disparado. Felipe le contesta a su hermana que los tiempos han cambiado, que ella y su marido son ingenieros , muy buenos, pero que carecen de las habilidades relacionales en las que él es un experto.
Serie de artículos sobre "Management y Ciencia"
MANAGEMENT Y CIENCIA
Presento al lector el primero de una serie de artículos en los que iré desgranando mis ideas e investigaciones sobre la relación entre el management, la neurociencia y la biología.
Carlos Herreros de las Cuevas . octubre de 2010
La página “Management” del suplemento de El Mundo “Expansión y Empleo” del 10 de octubre , publica un artículo de Tino Fernández titulado “¡ Siga a ese líder!” ,con el siguiente subtítulo:¿ Atila o “La Roja”?; Guardiola o Marco Aurelio?, ¿Quién inspira como gestor de personas?. Filones ajenos al éxito deportivo presentan modelos mucho más sólidos”.
“Esta fiebre eficaz de éxitos fulgurantes – que en algunos casos no se mantienen- ha dejado de lado otros filones del liderazgo en los que duermen historias de personajes solventes que reflejan una imagen ejemplar para quienes buscan fórmulas ganadoras de management : figuras históricas, políticos, científicos e investigadores, filósofos y pensadores esperan su turno”
Llevo algún tiempo pensando en el significado de la búsqueda de comparaciones- “los modelos eficaces deben ser metáforas que transciendan al tiempo y que perduren”, afirma Tino Fernández- que indudablemente pueden ayudarnos a pensar pero que no tienen en cuenta, por resumir mucho, la complejidad actual de los entornos empresariales y la de quienes dirigen las organizaciones , que dista mucho de las de otras épocas históricas; claro que la Historia nos da claves para entender el presente y para pensar en el futuro , pero también otras ciencias.
A mi juicio ,nos encontramos ante una paradoja: una práctica, la del management, que trata de cómo organizar y dirigir empresas en el presente y en el futuro- recordemos cómo se insiste en que los líderes han de tener visión- algunos quieren inspirarla únicamente en “filones del liderazgo en los que duermen historias de personajes solventes”, es decir, únicamente en el pasado y prescindiendo de algunos avances científicos actuales. Es cierto que muchas de estas comparaciones con el pasado llegan a la conclusión de que tal dirigente político o tal pensador ya tenía inteligencia emocional(IE), lo cual no es decir mucho porque el “homo sapiens” la ha tenido desde su origen ; y la tienen, quizá en menor medida- aunque son numerosos los estudios que demuestran que no hay tantas diferencias- los primates no humanos y otras especies. Quienes estén interesados en esta cuestión de la IE en otras especies que visiten la web www.somosprimates.com.
Repasando la literatura muy actual sobre el management , echo mano de mi biblioteca y encuentro, entre otros : “The future of Management” ( Gary Hamel, 2007); “Managers not MBAs”(Henry Mintzgerg, 2004); “Managing” ( Henry Mintzberg 2009);”Reinventing Management (Julian Birkinshaw, 2010) ;“Management is not what you think” ( Mintzberg, et al.2010). Todos ellos invitan a re-pensar el management, y coinciden en que han dejado de ser útiles las viejas prácticas y sugieren imaginar organizaciones más eficaces y sostenibles no solamente desde el punto de vista medio-ambiental sino ,sobre todo, humano, social. Ninguno de estos autores cita a ningún clásico ni a ningún deportista de élite.
No es que la Historia no nos sirva; es que, a mi juicio, es insuficiente, sobre todo cuando disponemos de métodos mucho más recientes como la Neurociencia; y de otros que ya han cumplido 150 años pero que son eficaces para ofrecernos marcos de referencia explicativos: la teoría de la Evolución.
La Historia es una ciencia, pero no la única. Es como si tuviéramos cierta pereza mental para buscar en otras aquello que puede servirnos para mejorar la gestión de nuestras organizaciones y la calidad de quienes las dirigen. Ciencias que son explicativas pero que también nos ofrecen herramientas prácticas para aprender y mejorar. Es como si quienes nos dedicamos a pensar y a hablar sobre el management, al mirar sólo al pasado , qusiéramos liberarnos de la carga, y de la ansiedad, de bucear en las inciertas aguas del futuro, cosa que reprochamos a los directivos que sólo utilizan el retrovisor para hacer sus planes estratégicos.
En el número del 23 de septiembre de 2010, la prestigiosa “The Economist” publica un artículo cuyo antetítulo es “The biology of Business” y el título “Homo administrans”. Cuenta cómo Michael Zyphur moviéndose con su bata blanca por los pasillos de la escuela de negocios de la Natonal University de Singapur, parecía una visión desconcertante; pero no era una forma de vestir provocativa. Es que el profesor se dedica a recoger muestras biológicas para estudiar las jerarquías organizativas; las utiliza para buscar marcadores biológicos , hormonas, que puedieran ser la causa o reflejar pautas de comportamiento relevantes para el mundo empresarial.
Desde su aparición a principios del siglo XX, sigue “The Economist”, la ciencia del management ha estado dominada por lo que Leda Cosmides y John Tooby, dos psicólogos evolutivos, llaman con c, loerto menosprecio el modelo de ciencia social estandar( SSSM en iniciales en inglés) que asume que la mayoría de las diferencias conductuales del las personas se explican por la cultura y la socialización, con la biología interpretando, en el mejor de los casos, el papel de segundo violín. El Dr. Zyphur es uno de los insurgentes contra esta idea; lo que otros han hecho a la psicologíaa y a la sociología él quiere hacerlo al Management. Con frecuencia, los consultores hablan de “management científico”. Este doctor y otros como él quieren que la expresión tenga sentido aplicando el rigor de la biología.
El management tiene mucho de comportamiento: pensamiento que se ha de traducir en acción y así está trabajando la escuela de negocios de la National University of Singapore. Song Zhaoli es otro profesor de esa Institución. Una de las formas en las que los genes afectan al comportamiento es por medio de los neurotransmisores, las sustancias químicas que traen y llevan mensajes entre las células.
En muchos casos , los resultados son aún preliminares pero ofrecen la posibilidad de que el management se convierta en una ciencia auténtica y en una ciencia aplicada. Es probable que tengan mejor resultado las decisiones basadas en una imagen más exacta de la naturaleza humana que las que se toman imitando a Alejandro Magno.
Como he dicho al inicio de este artículo, espero poder desarrollar en otros, algunas de las ideas que aquí solamente esbozo.
Presento al lector el primero de una serie de artículos en los que iré desgranando mis ideas e investigaciones sobre la relación entre el management, la neurociencia y la biología.
Carlos Herreros de las Cuevas . octubre de 2010
La página “Management” del suplemento de El Mundo “Expansión y Empleo” del 10 de octubre , publica un artículo de Tino Fernández titulado “¡ Siga a ese líder!” ,con el siguiente subtítulo:¿ Atila o “La Roja”?; Guardiola o Marco Aurelio?, ¿Quién inspira como gestor de personas?. Filones ajenos al éxito deportivo presentan modelos mucho más sólidos”.
“Esta fiebre eficaz de éxitos fulgurantes – que en algunos casos no se mantienen- ha dejado de lado otros filones del liderazgo en los que duermen historias de personajes solventes que reflejan una imagen ejemplar para quienes buscan fórmulas ganadoras de management : figuras históricas, políticos, científicos e investigadores, filósofos y pensadores esperan su turno”
Llevo algún tiempo pensando en el significado de la búsqueda de comparaciones- “los modelos eficaces deben ser metáforas que transciendan al tiempo y que perduren”, afirma Tino Fernández- que indudablemente pueden ayudarnos a pensar pero que no tienen en cuenta, por resumir mucho, la complejidad actual de los entornos empresariales y la de quienes dirigen las organizaciones , que dista mucho de las de otras épocas históricas; claro que la Historia nos da claves para entender el presente y para pensar en el futuro , pero también otras ciencias.
A mi juicio ,nos encontramos ante una paradoja: una práctica, la del management, que trata de cómo organizar y dirigir empresas en el presente y en el futuro- recordemos cómo se insiste en que los líderes han de tener visión- algunos quieren inspirarla únicamente en “filones del liderazgo en los que duermen historias de personajes solventes”, es decir, únicamente en el pasado y prescindiendo de algunos avances científicos actuales. Es cierto que muchas de estas comparaciones con el pasado llegan a la conclusión de que tal dirigente político o tal pensador ya tenía inteligencia emocional(IE), lo cual no es decir mucho porque el “homo sapiens” la ha tenido desde su origen ; y la tienen, quizá en menor medida- aunque son numerosos los estudios que demuestran que no hay tantas diferencias- los primates no humanos y otras especies. Quienes estén interesados en esta cuestión de la IE en otras especies que visiten la web www.somosprimates.com.
Repasando la literatura muy actual sobre el management , echo mano de mi biblioteca y encuentro, entre otros : “The future of Management” ( Gary Hamel, 2007); “Managers not MBAs”(Henry Mintzgerg, 2004); “Managing” ( Henry Mintzberg 2009);”Reinventing Management (Julian Birkinshaw, 2010) ;“Management is not what you think” ( Mintzberg, et al.2010). Todos ellos invitan a re-pensar el management, y coinciden en que han dejado de ser útiles las viejas prácticas y sugieren imaginar organizaciones más eficaces y sostenibles no solamente desde el punto de vista medio-ambiental sino ,sobre todo, humano, social. Ninguno de estos autores cita a ningún clásico ni a ningún deportista de élite.
No es que la Historia no nos sirva; es que, a mi juicio, es insuficiente, sobre todo cuando disponemos de métodos mucho más recientes como la Neurociencia; y de otros que ya han cumplido 150 años pero que son eficaces para ofrecernos marcos de referencia explicativos: la teoría de la Evolución.
La Historia es una ciencia, pero no la única. Es como si tuviéramos cierta pereza mental para buscar en otras aquello que puede servirnos para mejorar la gestión de nuestras organizaciones y la calidad de quienes las dirigen. Ciencias que son explicativas pero que también nos ofrecen herramientas prácticas para aprender y mejorar. Es como si quienes nos dedicamos a pensar y a hablar sobre el management, al mirar sólo al pasado , qusiéramos liberarnos de la carga, y de la ansiedad, de bucear en las inciertas aguas del futuro, cosa que reprochamos a los directivos que sólo utilizan el retrovisor para hacer sus planes estratégicos.
En el número del 23 de septiembre de 2010, la prestigiosa “The Economist” publica un artículo cuyo antetítulo es “The biology of Business” y el título “Homo administrans”. Cuenta cómo Michael Zyphur moviéndose con su bata blanca por los pasillos de la escuela de negocios de la Natonal University de Singapur, parecía una visión desconcertante; pero no era una forma de vestir provocativa. Es que el profesor se dedica a recoger muestras biológicas para estudiar las jerarquías organizativas; las utiliza para buscar marcadores biológicos , hormonas, que puedieran ser la causa o reflejar pautas de comportamiento relevantes para el mundo empresarial.
Desde su aparición a principios del siglo XX, sigue “The Economist”, la ciencia del management ha estado dominada por lo que Leda Cosmides y John Tooby, dos psicólogos evolutivos, llaman con c, loerto menosprecio el modelo de ciencia social estandar( SSSM en iniciales en inglés) que asume que la mayoría de las diferencias conductuales del las personas se explican por la cultura y la socialización, con la biología interpretando, en el mejor de los casos, el papel de segundo violín. El Dr. Zyphur es uno de los insurgentes contra esta idea; lo que otros han hecho a la psicologíaa y a la sociología él quiere hacerlo al Management. Con frecuencia, los consultores hablan de “management científico”. Este doctor y otros como él quieren que la expresión tenga sentido aplicando el rigor de la biología.
El management tiene mucho de comportamiento: pensamiento que se ha de traducir en acción y así está trabajando la escuela de negocios de la National University of Singapore. Song Zhaoli es otro profesor de esa Institución. Una de las formas en las que los genes afectan al comportamiento es por medio de los neurotransmisores, las sustancias químicas que traen y llevan mensajes entre las células.
En muchos casos , los resultados son aún preliminares pero ofrecen la posibilidad de que el management se convierta en una ciencia auténtica y en una ciencia aplicada. Es probable que tengan mejor resultado las decisiones basadas en una imagen más exacta de la naturaleza humana que las que se toman imitando a Alejandro Magno.
Como he dicho al inicio de este artículo, espero poder desarrollar en otros, algunas de las ideas que aquí solamente esbozo.
12.8.10
LOS EMPLEADOS PREFIERN UN JEFE AUTORITARIO
«Los empleados prefieren un jefe autoritario que sepa adonde va»
Entrevista en El Comercio de Gijón el dia 11 de agosto con motivo de mi charla en la Feria de Muestras a las mujeres empresarias de Asturias
Entrevista en El Comercio de Gijón el dia 11 de agosto con motivo de mi charla en la Feria de Muestras a las mujeres empresarias de Asturias
2.8.10
MY COACHING STORY
1
MY COACHING STORY
Carlos Herreros, May 2010
It is widely accepted that we humans are more designed to understand and be
lured by stories than by the bullet points of PowerPoint presentations. So I
present below my coaching story.
Next July I´ll turn 69 but it´s only in the last 16 years that I have been practising
as an executive coach; I don´t even remember having heard the word
“coaching” before 1990.
At the age of 21, in 1962, I ended my University Studies at the University of
Madrid, School of Commerce; before going to University one of my uncles, a
visionary, professor of English in Spain, had recommended my parents that I
should live in the UK for a year so that I could have a good command of the
language, to the reluctante of my progenitors who thought that I would “lose”
( perhaps waste) a whole year. But finally my uncle was listened and I turned 18
in London. It was my coming of age , legally but also wordly.
I was quite succesful in a number of jobs I had , one of them with a family
business and later in bigger companies, always doing numbers but with a bias
towards understanding and dealing with customers. Later I decided that I
wanted to become a Chartered Accountant, I passed the exams and became
one. At that time, 1982, I founded with two other partners an Accounting Firm; I
still am a partner and the Firm has been quite succesful in Santander ( North of
Spain).
At the beginning of the 1990s , my unrest was growing at a rather fast pace: I
was witness to many organizational and leaders´behaviours that numbers did
not explain; so, I thought, I´m missing something and something pretty
important ;there must be someting , somewhere, which could shed light on the
darkness of my ignorance.
I came to the conclusion that the first step I should take should be to improbé
my self-awareness. I wanted to know more of me ando f the professional I was.
After doing some “shopping” lest I could be the propitiatory victim of a “gone
shrink”, I found someone with whom I thought I could start my own therapy
(this is the same professional with whom for the last 10 years I have been
supervising my coaching work, 5 hrs. every month) and my remit to the
professional was that I wanted to work on my professional self( so I was starting
a coaching process “avant la lettre”, or at least “avant ma lettre) . After more
than two years “on the couch”, I decided that I needed to go to an International
business school to a graduate programme. Shopping again, I found a
convenient ( though pretty expensive) programme at the London Business
School , so I took a partial sabbatical and to London again 1994-1996. I was 55
when I graduated with an MSc. In Management Degree. My final dissertation
was “ Intra-firm ethics, creativity and strategy” and probably due to the kind
disposition of a Professor I got 100 points, the top grade.
2
It was at the LBS where I discovered, the wonders, in the first place, and the
miseries, on second deeper thoughts, of strategic thinking. To this day I am
convinced that when I work in coaching with executives one of my approaches
is very strategic although maybe not the strategy that is taught at business
schools. Uncertainty and the anxiety of not knowing as opposed to strategy as
positioning.
Among the various and distinguished guest professors at the LBS ,a woman
impressed me extraordinarily. She is Dr. Catherine Sandler, then a professional
working with the Tavistock Consultancy Services, since then and up until now a
very good friend and great professional, with whom I share the honour of
membership of the Association for Professional Executive Coaching and
Supervision, which quoting to Peter Hawkins ( also a good friend) is one of the
most prestigious coaching associations. Catherine and I had a number or long
talks and I decided that I wanted to learn her coaching skills, among other
reasons because her dynamic approach to coaching was very akin to my own
psycotherapeutical experience. To this day i have collaborated with her and
regularly comes to Spain to present seminars and coaching schools that I
direct.
I also learned as much as I could elaborate, and still do today as we work jointly
in Spain , also in seminars and coaching schools, six or seven times every year,
with Dr. Anton Obholzer then Principal of the Tavi. Catherine, Anton and Peter (
principal of Bath Consultancy Services) are three names to whom the reader
can ask for references of my work and also of the person I am.
On my return to Spain I said to my partners that the Firm had a new
department: coaching and developing executives. Since then , 1996,this has
been my occupation in the Firm. I also founded and was first President of the
Spanish Coaching Association ( now a member of the European Mentoring and
Coaching Council, EMCC). Now I´m the Honorary President of the Association,
As for my coaching approach, I´m not , as could be inferred, “Tavistockian” in
the sense that I do not always adhere to psychodynamic approaches, if the
work can be done just on the cognitive level , and over the years I see myself
more as an heterodox in coaching, being aware that a great proportion of the
coaching success factors are, first, the will of the client to experience some
changes in their professions/lives; and second, that the “working alliance” with
the coachee is also a highly weighted success factor. Always with a bias
towards being a sounding board and in some respects the bearer of the “Third
Opinion” , borrowing the term from an American distingished professional Saj-
Nicole. In a conversation with Peter Senge published a few years ago, she
states that executives have a “First” opinión, not yet clarified, not yet ready to
submit to collegiate organs of the organization, fuzzy opinions or views that they
want to develop; the “Second” would be the one expressed by a Board or a
Managing Committee but members of these bodies may have their own hidden
agendas. So it is with the coach, bearer of the Third Opinion that executives
can put to test their minds and projects.
I have also done some work in coaching with politicians in Mexico, Argentina
and Spain. If in my executive coaching I usually wander around a triangle on
whose angles are I, my role, my organization, I have found useful to do some
3
sort of transposition to another triangje where the angles are a) who am I as a
politician, what was I before politics what will I be after politics?; b) the Political
Party as an organization in which one has to collaborate and compete
intensively and simultaneously; and c) the electorate or the public, and how the
coachee manages these forces, sometimes antagonistic.
Now, in the last lap of my professional life I also dedicate time to training future
coaches, to supervise them and also to write books and articles. In the last 6
years I have written 5 books, In the last , “The happy manager” y try to apply to
organizational environments some of the tenets of Positive Psychology.
I also dedicate some time to teaching in four Spanish Business schools and
also have done some work abroad in English to executives of Spanish
International companies ( speaking English with an Accent can be an asset
when part of the audience have not English as their mother tongue).
As for other future plans, I think that at my age and with the experience I have
accumulated I see myself coaching senior executives ( without disregarding
younger ones) and being their “Third Opinion”.
MY COACHING STORY
Carlos Herreros, May 2010
It is widely accepted that we humans are more designed to understand and be
lured by stories than by the bullet points of PowerPoint presentations. So I
present below my coaching story.
Next July I´ll turn 69 but it´s only in the last 16 years that I have been practising
as an executive coach; I don´t even remember having heard the word
“coaching” before 1990.
At the age of 21, in 1962, I ended my University Studies at the University of
Madrid, School of Commerce; before going to University one of my uncles, a
visionary, professor of English in Spain, had recommended my parents that I
should live in the UK for a year so that I could have a good command of the
language, to the reluctante of my progenitors who thought that I would “lose”
( perhaps waste) a whole year. But finally my uncle was listened and I turned 18
in London. It was my coming of age , legally but also wordly.
I was quite succesful in a number of jobs I had , one of them with a family
business and later in bigger companies, always doing numbers but with a bias
towards understanding and dealing with customers. Later I decided that I
wanted to become a Chartered Accountant, I passed the exams and became
one. At that time, 1982, I founded with two other partners an Accounting Firm; I
still am a partner and the Firm has been quite succesful in Santander ( North of
Spain).
At the beginning of the 1990s , my unrest was growing at a rather fast pace: I
was witness to many organizational and leaders´behaviours that numbers did
not explain; so, I thought, I´m missing something and something pretty
important ;there must be someting , somewhere, which could shed light on the
darkness of my ignorance.
I came to the conclusion that the first step I should take should be to improbé
my self-awareness. I wanted to know more of me ando f the professional I was.
After doing some “shopping” lest I could be the propitiatory victim of a “gone
shrink”, I found someone with whom I thought I could start my own therapy
(this is the same professional with whom for the last 10 years I have been
supervising my coaching work, 5 hrs. every month) and my remit to the
professional was that I wanted to work on my professional self( so I was starting
a coaching process “avant la lettre”, or at least “avant ma lettre) . After more
than two years “on the couch”, I decided that I needed to go to an International
business school to a graduate programme. Shopping again, I found a
convenient ( though pretty expensive) programme at the London Business
School , so I took a partial sabbatical and to London again 1994-1996. I was 55
when I graduated with an MSc. In Management Degree. My final dissertation
was “ Intra-firm ethics, creativity and strategy” and probably due to the kind
disposition of a Professor I got 100 points, the top grade.
2
It was at the LBS where I discovered, the wonders, in the first place, and the
miseries, on second deeper thoughts, of strategic thinking. To this day I am
convinced that when I work in coaching with executives one of my approaches
is very strategic although maybe not the strategy that is taught at business
schools. Uncertainty and the anxiety of not knowing as opposed to strategy as
positioning.
Among the various and distinguished guest professors at the LBS ,a woman
impressed me extraordinarily. She is Dr. Catherine Sandler, then a professional
working with the Tavistock Consultancy Services, since then and up until now a
very good friend and great professional, with whom I share the honour of
membership of the Association for Professional Executive Coaching and
Supervision, which quoting to Peter Hawkins ( also a good friend) is one of the
most prestigious coaching associations. Catherine and I had a number or long
talks and I decided that I wanted to learn her coaching skills, among other
reasons because her dynamic approach to coaching was very akin to my own
psycotherapeutical experience. To this day i have collaborated with her and
regularly comes to Spain to present seminars and coaching schools that I
direct.
I also learned as much as I could elaborate, and still do today as we work jointly
in Spain , also in seminars and coaching schools, six or seven times every year,
with Dr. Anton Obholzer then Principal of the Tavi. Catherine, Anton and Peter (
principal of Bath Consultancy Services) are three names to whom the reader
can ask for references of my work and also of the person I am.
On my return to Spain I said to my partners that the Firm had a new
department: coaching and developing executives. Since then , 1996,this has
been my occupation in the Firm. I also founded and was first President of the
Spanish Coaching Association ( now a member of the European Mentoring and
Coaching Council, EMCC). Now I´m the Honorary President of the Association,
As for my coaching approach, I´m not , as could be inferred, “Tavistockian” in
the sense that I do not always adhere to psychodynamic approaches, if the
work can be done just on the cognitive level , and over the years I see myself
more as an heterodox in coaching, being aware that a great proportion of the
coaching success factors are, first, the will of the client to experience some
changes in their professions/lives; and second, that the “working alliance” with
the coachee is also a highly weighted success factor. Always with a bias
towards being a sounding board and in some respects the bearer of the “Third
Opinion” , borrowing the term from an American distingished professional Saj-
Nicole. In a conversation with Peter Senge published a few years ago, she
states that executives have a “First” opinión, not yet clarified, not yet ready to
submit to collegiate organs of the organization, fuzzy opinions or views that they
want to develop; the “Second” would be the one expressed by a Board or a
Managing Committee but members of these bodies may have their own hidden
agendas. So it is with the coach, bearer of the Third Opinion that executives
can put to test their minds and projects.
I have also done some work in coaching with politicians in Mexico, Argentina
and Spain. If in my executive coaching I usually wander around a triangle on
whose angles are I, my role, my organization, I have found useful to do some
3
sort of transposition to another triangje where the angles are a) who am I as a
politician, what was I before politics what will I be after politics?; b) the Political
Party as an organization in which one has to collaborate and compete
intensively and simultaneously; and c) the electorate or the public, and how the
coachee manages these forces, sometimes antagonistic.
Now, in the last lap of my professional life I also dedicate time to training future
coaches, to supervise them and also to write books and articles. In the last 6
years I have written 5 books, In the last , “The happy manager” y try to apply to
organizational environments some of the tenets of Positive Psychology.
I also dedicate some time to teaching in four Spanish Business schools and
also have done some work abroad in English to executives of Spanish
International companies ( speaking English with an Accent can be an asset
when part of the audience have not English as their mother tongue).
As for other future plans, I think that at my age and with the experience I have
accumulated I see myself coaching senior executives ( without disregarding
younger ones) and being their “Third Opinion”.
1.8.10
¿POR QUÉ EL EXITO DE NUESTRA SUMMER BUSINESS SCHOOL?
Carlos Herreros de las CuevasNombrado coach distinguido por Top Tens España(www.toptenms.com)Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos(www.aecop.net)Accredited Professional Executive Coach (APECS)www.apecs.org
La cuestión de las Escuelas de Negocios es más compleja de lo que parece. No es sólo cuestión de marca ni de especializaciones sino de saber si la Institución sigue con su tradicional enfoque de transmitir conocimientos y técnicas olvidándose de que lo importante es generar pensamiento propio en los alumnos, en definitiva, aportar más sabiduría. Los adultos aprendemos fundamentalmente desde la experiencia y reflexionando sobre ella; en este sentido, el método del caso, las brillantes diapositivas, no pueden sustituir lo más importante: la reflexión asistida por un facilitador/ profesor que no pontifica sino que presenta ciertos marcos de referencia que facilitan el pensamiento propio. Además, hay que abandonar esa división artificial entre líderes y directivos que no hace sino confundir. Los programas tienen que profundizar en el auto-conocimiento que es el origen de esa reflexión y pensamiento. Así lo hemos experimentado en la segunda quincena de julio en la primera en España Summer Business School in English que hemos desarrollado en Noja,Cantabria, con mucho éxito. Carlos Herreros
La cuestión de las Escuelas de Negocios es más compleja de lo que parece. No es sólo cuestión de marca ni de especializaciones sino de saber si la Institución sigue con su tradicional enfoque de transmitir conocimientos y técnicas olvidándose de que lo importante es generar pensamiento propio en los alumnos, en definitiva, aportar más sabiduría. Los adultos aprendemos fundamentalmente desde la experiencia y reflexionando sobre ella; en este sentido, el método del caso, las brillantes diapositivas, no pueden sustituir lo más importante: la reflexión asistida por un facilitador/ profesor que no pontifica sino que presenta ciertos marcos de referencia que facilitan el pensamiento propio. Además, hay que abandonar esa división artificial entre líderes y directivos que no hace sino confundir. Los programas tienen que profundizar en el auto-conocimiento que es el origen de esa reflexión y pensamiento. Así lo hemos experimentado en la segunda quincena de julio en la primera en España Summer Business School in English que hemos desarrollado en Noja,Cantabria, con mucho éxito. Carlos Herreros
26.12.09
EL APRENDIZAJE CERCANO
Extracto de un artículo de Jonathan Gosling traducido por Carlos Herreros
diciembre de 2009
En el “Centre for Leadership Studies” de la escuela de negocios de la universidad de Exeter nuestros cursos avanzados tienen un formato que llamamos “aprendizaje cercano”. Puede parecer aprendizaje a distancia pero realmente es lo contrario. La auténtica fuente del conocimiento sobre el liderazgo es la práctica. Por lo tanto nuestros estudiantes continúan en sus puestos de trabajo y nosotros diseñamos nuestros programas en torno a los retos que afrontan los líderes. Cada semana tienen una conversación con un tutor que actúa como si fuera un coach ejecutivo que les guía a lo largo del proceso de desarrollo. Comenzamos con un trabajo reflexivo sobre su propia personalidad de líder y sobre los estilos de liderazgo; continúan examinando las “teorias en uso” en sus organizaciones y en otras afines, al tiempo que empiezan a explorar la literatura sobre el liderazgo que les resulta relevante. Pero siempre en el contexto del trabajo en tiempo real sobre su práctica y su comprensión de cómo se logra esta práctica del liderazgo. En las fases posteriores del programa los participantes estudian los procesos de cambio y la continuidad , el ejercicio del poder, etc., siempre partiendo de la revisión de su propia experiencia. ¿Cómo lo hacemos?. Una respuesta sencilla pero que puede dar lugar a confusión es contestar que utilizamos las modernas tecnologías de la comunicación. El “conocimiento almacenado” se organiza y se ofrece on-line. Las tutorías se hacen por teléfono, por correo electrónico y también cara a cara , y se forma una red de participantes para que aprendan los unos de los otros. Pero éstos son sólo aspectos relativamente insignificantes del “aprendizaje cercano”; la clave auténtica radica en la calidad de las conversaciones entre participantes y tutores y es ésta la razón por la que contratamos como tutuores a coaches ejecutivos veteranos y muy bien cualificados.
La orientación profesional de estos coaches se focaliza en sus clientes o coachees y podemos así trabajar con los participantes para co-crear percepciones profundas ( insights), conocimientos y habilidades acordes con las necesidades del momento y que añaden valor a la práctica de los líderes. Los tutores/ coaches son el elemento crucial y su compromiso esencial para que este modelo funcione. Personalmente estoy convencido que éste es uno de los aspectos más importantes y satisfactorios de mi cargo de director del Centre for Leadership Studies , porque el enfoque de estos coaches/ tutores es utilizar la enseñanza como una oportunidad de aprender acerca de la práctica del liderazgo contemporánea y emergente. Paradójicamente, ésta es una oportunidad que con frecuencia no captan los académicos centrados en la investigación ( aunque acepto que es más fácil aprender de líderes en su trabajo que de estudiantes a tiempo completo).
El “aprendizaje cercano” representa otr, y aún más significativo, reto a los modelos tradicionales de las escuelas de negocio y posiblemente tiene un paralelismo con las empresas actuales. “Servicio” se ha convertido en la palabra clave de la creación de valor. Incluso empresas que obviamente son manufactureras están incrementando sus ingresos provenientes de los servicios más que de la venta de sus productos. Por ejemplo, en Rolls Royce Engines, fabricantes de motores de aviación sus ingresos por servicios suponen el 54% del total. Las compañías aéreas quieren que sus aviones vuelen con seguridad y fiabilidad, y el fabricante que es capaz de satisfacer esas necesidades es más útil que quien simplemente entrega el motor al salir de la cadena de montaje.
Sin embargo, con frecuencia las escuelas de negocios se gestionan como si sencillamente estuvieran vendiendo productos, cursos y programas. La metodología del “aprendizaje cercano” es un medio para reconstruir la educación empresarial como un servicio co-creado.
Como ejemplo de la utilidad para las empresas de nuestro método, pensemos en la modalidad estandar de proveer educación ejecutiva adaptada a cada empresa. En el peor de los casos, los cursos “in company” consisten sencillamente en una colección de conferencias, supongamos que ofrecidas en un hotel agradable, durante unas jornadas. Con vergüenza tenemos que afirmar que éste es también el producto que ofrecen algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas, que parten del hecho de que al menos ofrece seguridad tanto a profesores como alumnos , la realidad de que ni unos ni otros van a descubrir nada que altere profundamente sus creencias o que las ponga en cuestión; por lo tanto , seguridad también para el departamento de recursos humanos responsable de la contratación de este tipo de programas. Si de ellos surge algún beneficio es la calidad de las relaciones en las pausas para café y en el bar, porque las redes directivas son uno de los recursos más importantes para dirigir una empresa, cualquiera que sea su tamaño.
Pero no tiene por qué ser así. Pensemos en “las 3 Ps del desarrollo del liderazgo”: perspectiva, persona y práctica. Los cursos de las escuelas de negocios y los talleres residenciales pueden añadir valor si en lugar de centrarse en conceptos cognitivos, ayudan a los directivos a extraer perspectivas nuevas de sus empresas. Si tienen la oportunidad de oir conceptos nuevos ( una aportación útil de los profesores y expertos); de comparar las experiencias de los diferentes departamentos de su empresas o de otras empresas.Se puede crear una oportunidad especialmente valiosa si en lugar de someterse a la representación de una serie de profesores , se facilita a los participantes el aprendizaje desde la forma la reflexión acerca de cómo abordan sus problemas; si piensan sobre su trabajo y se relacionan entre ellos. El llamado aprendizaje experiencial puede ser aún más valioso si facilita que las personas se den cuenta y hablen de cómo trabajan en equipo lo cual necesita un lento despliegue de la confianza; por lo tanto uno de los factores que puede interponerse es dedicar demasiado tiempo y dar demasiado atractivo a las actividades “outdoor” ; cierto que estas actividades y otros juegos han de tener su espacio pero limitado. De hecho, la forma más pura de aprendizaje experiencial es el que se centra en las dinámicas grupales del aquí y el ahora, pero no todos los directivos orientados a la acción están dispuestos o son capaces de ser tan reflexivos.
Si la prisa es enemiga de aprendizaje, la inmovilidad puede ser peor. Sentarse en un aula o repetir un proceso ya ensayado, o un caso y su revisión, simplemente refuerzan las formas de aprendizaje establecidas y por lo tanto las mentalidades existentes. En resumen focalizarse en las perspectivas más que en el contenido genera la mejor interacción entre directivos, profesores y facilitadores profesionales.
Además de los talleres que proporcionan perspectivas nuevas, los directivos mejoran en general con la atención personal cuando se esfuerzan en expandir su comprensión y abordar cuestiones más complejas. Por lo tanto, también el coaching es importante aunque diferente del que ofrecen las escuelas de negocios con una orientación tradicional a la enseñanza. Pero ni siquiera esto es suficiente si no se traduce a su práctica de directivos y líderes. Para la mayoría de los profesores de las escuelas de negocios sería inconcebible acompañar a sus alumnos en su trabajo diario; sin embargo, no es tan difícil, sólo necesita un ligero cambio de perspectiva. Constantemente los directivos son observados por otros directivos. Si podemos entrenarlos para que se observen y ayuden con sensibilidad , les habremos convertido en el claustro de profesores, al menos para este tipo de aprendizaje. Nosotros, el claustro de profesores y los coaches asociados tenemos nuestro ro: instruir a los directivos sobre cómo observar correctamente la práctica de los demás y proporcionarles comentarios útiles y feedback. La mayoría de nuestros cursos “in company” incorporan una “bolsa de liderazgo” para formalizar el proceso.
Por lo tanto, las escuelas de negocios deberían proponerse abordar el desarrollo de la perspectiva, el personal y la práctica. No basta la simple consciencia congnitiva.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
diciembre de 2009
En el “Centre for Leadership Studies” de la escuela de negocios de la universidad de Exeter nuestros cursos avanzados tienen un formato que llamamos “aprendizaje cercano”. Puede parecer aprendizaje a distancia pero realmente es lo contrario. La auténtica fuente del conocimiento sobre el liderazgo es la práctica. Por lo tanto nuestros estudiantes continúan en sus puestos de trabajo y nosotros diseñamos nuestros programas en torno a los retos que afrontan los líderes. Cada semana tienen una conversación con un tutor que actúa como si fuera un coach ejecutivo que les guía a lo largo del proceso de desarrollo. Comenzamos con un trabajo reflexivo sobre su propia personalidad de líder y sobre los estilos de liderazgo; continúan examinando las “teorias en uso” en sus organizaciones y en otras afines, al tiempo que empiezan a explorar la literatura sobre el liderazgo que les resulta relevante. Pero siempre en el contexto del trabajo en tiempo real sobre su práctica y su comprensión de cómo se logra esta práctica del liderazgo. En las fases posteriores del programa los participantes estudian los procesos de cambio y la continuidad , el ejercicio del poder, etc., siempre partiendo de la revisión de su propia experiencia. ¿Cómo lo hacemos?. Una respuesta sencilla pero que puede dar lugar a confusión es contestar que utilizamos las modernas tecnologías de la comunicación. El “conocimiento almacenado” se organiza y se ofrece on-line. Las tutorías se hacen por teléfono, por correo electrónico y también cara a cara , y se forma una red de participantes para que aprendan los unos de los otros. Pero éstos son sólo aspectos relativamente insignificantes del “aprendizaje cercano”; la clave auténtica radica en la calidad de las conversaciones entre participantes y tutores y es ésta la razón por la que contratamos como tutuores a coaches ejecutivos veteranos y muy bien cualificados.
La orientación profesional de estos coaches se focaliza en sus clientes o coachees y podemos así trabajar con los participantes para co-crear percepciones profundas ( insights), conocimientos y habilidades acordes con las necesidades del momento y que añaden valor a la práctica de los líderes. Los tutores/ coaches son el elemento crucial y su compromiso esencial para que este modelo funcione. Personalmente estoy convencido que éste es uno de los aspectos más importantes y satisfactorios de mi cargo de director del Centre for Leadership Studies , porque el enfoque de estos coaches/ tutores es utilizar la enseñanza como una oportunidad de aprender acerca de la práctica del liderazgo contemporánea y emergente. Paradójicamente, ésta es una oportunidad que con frecuencia no captan los académicos centrados en la investigación ( aunque acepto que es más fácil aprender de líderes en su trabajo que de estudiantes a tiempo completo).
El “aprendizaje cercano” representa otr, y aún más significativo, reto a los modelos tradicionales de las escuelas de negocio y posiblemente tiene un paralelismo con las empresas actuales. “Servicio” se ha convertido en la palabra clave de la creación de valor. Incluso empresas que obviamente son manufactureras están incrementando sus ingresos provenientes de los servicios más que de la venta de sus productos. Por ejemplo, en Rolls Royce Engines, fabricantes de motores de aviación sus ingresos por servicios suponen el 54% del total. Las compañías aéreas quieren que sus aviones vuelen con seguridad y fiabilidad, y el fabricante que es capaz de satisfacer esas necesidades es más útil que quien simplemente entrega el motor al salir de la cadena de montaje.
Sin embargo, con frecuencia las escuelas de negocios se gestionan como si sencillamente estuvieran vendiendo productos, cursos y programas. La metodología del “aprendizaje cercano” es un medio para reconstruir la educación empresarial como un servicio co-creado.
Como ejemplo de la utilidad para las empresas de nuestro método, pensemos en la modalidad estandar de proveer educación ejecutiva adaptada a cada empresa. En el peor de los casos, los cursos “in company” consisten sencillamente en una colección de conferencias, supongamos que ofrecidas en un hotel agradable, durante unas jornadas. Con vergüenza tenemos que afirmar que éste es también el producto que ofrecen algunas de las escuelas de negocios más prestigiosas, que parten del hecho de que al menos ofrece seguridad tanto a profesores como alumnos , la realidad de que ni unos ni otros van a descubrir nada que altere profundamente sus creencias o que las ponga en cuestión; por lo tanto , seguridad también para el departamento de recursos humanos responsable de la contratación de este tipo de programas. Si de ellos surge algún beneficio es la calidad de las relaciones en las pausas para café y en el bar, porque las redes directivas son uno de los recursos más importantes para dirigir una empresa, cualquiera que sea su tamaño.
Pero no tiene por qué ser así. Pensemos en “las 3 Ps del desarrollo del liderazgo”: perspectiva, persona y práctica. Los cursos de las escuelas de negocios y los talleres residenciales pueden añadir valor si en lugar de centrarse en conceptos cognitivos, ayudan a los directivos a extraer perspectivas nuevas de sus empresas. Si tienen la oportunidad de oir conceptos nuevos ( una aportación útil de los profesores y expertos); de comparar las experiencias de los diferentes departamentos de su empresas o de otras empresas.Se puede crear una oportunidad especialmente valiosa si en lugar de someterse a la representación de una serie de profesores , se facilita a los participantes el aprendizaje desde la forma la reflexión acerca de cómo abordan sus problemas; si piensan sobre su trabajo y se relacionan entre ellos. El llamado aprendizaje experiencial puede ser aún más valioso si facilita que las personas se den cuenta y hablen de cómo trabajan en equipo lo cual necesita un lento despliegue de la confianza; por lo tanto uno de los factores que puede interponerse es dedicar demasiado tiempo y dar demasiado atractivo a las actividades “outdoor” ; cierto que estas actividades y otros juegos han de tener su espacio pero limitado. De hecho, la forma más pura de aprendizaje experiencial es el que se centra en las dinámicas grupales del aquí y el ahora, pero no todos los directivos orientados a la acción están dispuestos o son capaces de ser tan reflexivos.
Si la prisa es enemiga de aprendizaje, la inmovilidad puede ser peor. Sentarse en un aula o repetir un proceso ya ensayado, o un caso y su revisión, simplemente refuerzan las formas de aprendizaje establecidas y por lo tanto las mentalidades existentes. En resumen focalizarse en las perspectivas más que en el contenido genera la mejor interacción entre directivos, profesores y facilitadores profesionales.
Además de los talleres que proporcionan perspectivas nuevas, los directivos mejoran en general con la atención personal cuando se esfuerzan en expandir su comprensión y abordar cuestiones más complejas. Por lo tanto, también el coaching es importante aunque diferente del que ofrecen las escuelas de negocios con una orientación tradicional a la enseñanza. Pero ni siquiera esto es suficiente si no se traduce a su práctica de directivos y líderes. Para la mayoría de los profesores de las escuelas de negocios sería inconcebible acompañar a sus alumnos en su trabajo diario; sin embargo, no es tan difícil, sólo necesita un ligero cambio de perspectiva. Constantemente los directivos son observados por otros directivos. Si podemos entrenarlos para que se observen y ayuden con sensibilidad , les habremos convertido en el claustro de profesores, al menos para este tipo de aprendizaje. Nosotros, el claustro de profesores y los coaches asociados tenemos nuestro ro: instruir a los directivos sobre cómo observar correctamente la práctica de los demás y proporcionarles comentarios útiles y feedback. La mayoría de nuestros cursos “in company” incorporan una “bolsa de liderazgo” para formalizar el proceso.
Por lo tanto, las escuelas de negocios deberían proponerse abordar el desarrollo de la perspectiva, el personal y la práctica. No basta la simple consciencia congnitiva.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
20.12.09
COACHING ENTRE NOSOTROS
COACHING ENTRE NOSOTROS
ENTREVISTA A PHIL LE NIR: APRENDIZAJE SOCIAL
Realizada por David Creelman y publicada en su web “CREELMAN RESEARCH”
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas, con permiso del autor
Carlos Herreros está introduciendo en España y en paises de nuestro idioma el concepto desarrollado por Henry Mintzberg y Phil Le Nir : “Coaching entre nosotros”( www. coachingourselves.com)
Phil Le Nir es un pionero en la utilización del aprendizaje social, desde que trabajaba como director de ingeniería, no porque fuera una especie de visionario sino porque necesitaba urgentemente una solución mejor para desarrollar a sus directivos que las que el mercado le ofrecía.
Nacido de la necesidad, Phil se ha convertido en un experto en la aplicación práctica del aprendizaje social de los directivos. En esta entrevista comparte sus ideas sobre este asunto
DAVID CREELMAN( DC): dime Phil cómo aprendemos
PHIL LE NIR ( PL): Te contesto con otra pregunta: ¿cómo aprendiste tú?. Piensa en los procesos que tú y tus colegas directivos usáis para mejorar. No puedo decirte exactamente cómo llegué a ser directivo, pero no creo que las conferencias o el e-learning tuvieran mucha influencia. En un año cualquiera no se puede cambiar mucho, pero si comparas el tú de hoy con el que eras hace cinco años, apreciarías que habías cambiado mucho. ¿Cómo ha ocurrido?
DC. Es difícil señalar algo concreto, excepto que contestarte que ha sido la experiencia.
PL. John Seely Brown menciona dos tipos de aprendizaje; uno es el aprendizaje cartesiano, que asume que el conocimiento es una sustancia y la pedagogía consiste en encontrar la mejor forma de que los profesores transfieran estas sustancia a sus alumnos. Éste es el enfoque que la mayoría de nosotros ha experimentado desde la infancia. Por supuesto no hay nada objetable cuando se utiliza en ciertos contextos, como aprender el alfabeto; pero cuando se trata de aprender a dirigir, el método cartesiano aporta poco.
El otro tipo de aprendizaje es el social, construído socialmente , basado en conversaciones sobre lo que estamos trabajando, dialogando con tus colegas para dar sentido a nuestras experiencias. Es esto lo que ocurre cuando decimos que aprendemos de la experiencia.
DC. ¿Y en este tipo de aprendizaje tienen los profesores algún papel?
PL. Si, pero no tanto “descargando” como proporcionando conceptos con los que los directivos organizan su pensamiento y hablan de sus experiencias. Por ejemplo, esta conversación que estamos teniendo se enriquece porque una académico ha acuñado esta útil distinción entre el aprendizaje social y el cartesiano. Pero no aprenderemos de verdad leyendo u oyendo una conferencia. Sólo encontramos su valor y significado cuando usamos el concepto , hablamos de él con otros directivos y , juntos, pensamos cómo hemos aprendido en nuetras vidas; a continuación uno se aproxima al concepto : “y he aquí cómo podemos utiizar estas ideas en nuestra empresa”
DC. Entonces díme, ¿cómo podríamos ayudar a los directivos a mejorar?
PL. No se envía a los directivos a un curso para aprender “Management” ; necesitan ejercitarlo y aprender de la experiencia. El aprendizaje social puede acelerar su crecimiento como directivos. Mira cómo se hace: sencillamente trata de buscar un poco de tiempo, quizá una hora a la semana para aprender y reflexionar. Funciona mejor si te reúnes con algunos colegas que tienen experiencias similares, de forma que se pueden compartir y hablar de las reflexiones de cada uno. Si puedes aportar algunos conceptos del mundo académico, probablemente se añadirá más valor a este diálogo sobre las experiencias. Esto es lo que hice cuando mi equipo y yo necesitábamos mejorar nuestras habilidades directivas y nos funcionó muy bien.
DC. Me suena al aprendizaje por medio de la acción ( action learning, AL)
PL. Si, AL es un tipo de aprendizaje social. Tiene los componentes fundamentales de lo que estamos hablando: un grupo de directivos que trabajando en el mundo real, dedican un tiepo a reflexionar sobre sus experiencias. El problema con AL es que necesitas tener el tipo de proyecto adecuado y que necesita ser orquestado; por lo tanto es difícil de hacer a gran escala. En mi opinión, el aprendizaje social se produce como una parte natural del Management y lo único que necesitas es estimularlo con algún tipo de reunión diaria en la que se hable y se reflexione.
DC. ¿Qué me dices de las comunidades de práctica?
PL. También son un mecanismo de mejorar el aprendizaje social. Aunque me parece que son más útiles para asuntos técnicos que para el Management. Por ejemplos los técnicos de los motores de aviación de diferentes compañías pueden aprender mucho compartiendo su saber en comunidades de práctica porque tienen el contexto común del propio motor. Para los directivos esto es más difícil porque el contexto cambia de empresa a empresa; se trabaja mejor con personas que conocen el contexto.
DC.¿Puede fracasar el aprendizaje social?
PL. No estoy seguro de que pueda realmente fracasar pero no funcionará bien en grupos de directivos en los que no se desarrolla un sentimiento de confianza. Al contrario que con las cuestiones más técnicas, las conversaciones sobre cómo dirigimos tocan áreas mucho más sensibles; por lo tanto, presta atención a la cuestión de la confianza.
DC. Háblame de tu experiencia personal del aprendizaje social como directivo.
PL. Normalmente aparecen muchos filtros en lo que compartimos con nuestros colegas. Puedo decir algo a uno de ellos y cuando llego a casa le cuento a mi esposa todo lo que ha ocurrido. Con el aprendizaje social hemos descubierto que un grupo de directivos estaba abriendo este espacio de confianza. De repente ya no era el director de ingeniería hablando a la directora de producción. Era Steve hablando con María. No puedo imaginar que de otra manera hubiera surgido esta forma honrada de compartir a través de una conversación que facilitaba un tipo de aprendizaje. También fue muy divertido, nos reimos mucho.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
ENTREVISTA A PHIL LE NIR: APRENDIZAJE SOCIAL
Realizada por David Creelman y publicada en su web “CREELMAN RESEARCH”
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas, con permiso del autor
Carlos Herreros está introduciendo en España y en paises de nuestro idioma el concepto desarrollado por Henry Mintzberg y Phil Le Nir : “Coaching entre nosotros”( www. coachingourselves.com)
Phil Le Nir es un pionero en la utilización del aprendizaje social, desde que trabajaba como director de ingeniería, no porque fuera una especie de visionario sino porque necesitaba urgentemente una solución mejor para desarrollar a sus directivos que las que el mercado le ofrecía.
Nacido de la necesidad, Phil se ha convertido en un experto en la aplicación práctica del aprendizaje social de los directivos. En esta entrevista comparte sus ideas sobre este asunto
DAVID CREELMAN( DC): dime Phil cómo aprendemos
PHIL LE NIR ( PL): Te contesto con otra pregunta: ¿cómo aprendiste tú?. Piensa en los procesos que tú y tus colegas directivos usáis para mejorar. No puedo decirte exactamente cómo llegué a ser directivo, pero no creo que las conferencias o el e-learning tuvieran mucha influencia. En un año cualquiera no se puede cambiar mucho, pero si comparas el tú de hoy con el que eras hace cinco años, apreciarías que habías cambiado mucho. ¿Cómo ha ocurrido?
DC. Es difícil señalar algo concreto, excepto que contestarte que ha sido la experiencia.
PL. John Seely Brown menciona dos tipos de aprendizaje; uno es el aprendizaje cartesiano, que asume que el conocimiento es una sustancia y la pedagogía consiste en encontrar la mejor forma de que los profesores transfieran estas sustancia a sus alumnos. Éste es el enfoque que la mayoría de nosotros ha experimentado desde la infancia. Por supuesto no hay nada objetable cuando se utiliza en ciertos contextos, como aprender el alfabeto; pero cuando se trata de aprender a dirigir, el método cartesiano aporta poco.
El otro tipo de aprendizaje es el social, construído socialmente , basado en conversaciones sobre lo que estamos trabajando, dialogando con tus colegas para dar sentido a nuestras experiencias. Es esto lo que ocurre cuando decimos que aprendemos de la experiencia.
DC. ¿Y en este tipo de aprendizaje tienen los profesores algún papel?
PL. Si, pero no tanto “descargando” como proporcionando conceptos con los que los directivos organizan su pensamiento y hablan de sus experiencias. Por ejemplo, esta conversación que estamos teniendo se enriquece porque una académico ha acuñado esta útil distinción entre el aprendizaje social y el cartesiano. Pero no aprenderemos de verdad leyendo u oyendo una conferencia. Sólo encontramos su valor y significado cuando usamos el concepto , hablamos de él con otros directivos y , juntos, pensamos cómo hemos aprendido en nuetras vidas; a continuación uno se aproxima al concepto : “y he aquí cómo podemos utiizar estas ideas en nuestra empresa”
DC. Entonces díme, ¿cómo podríamos ayudar a los directivos a mejorar?
PL. No se envía a los directivos a un curso para aprender “Management” ; necesitan ejercitarlo y aprender de la experiencia. El aprendizaje social puede acelerar su crecimiento como directivos. Mira cómo se hace: sencillamente trata de buscar un poco de tiempo, quizá una hora a la semana para aprender y reflexionar. Funciona mejor si te reúnes con algunos colegas que tienen experiencias similares, de forma que se pueden compartir y hablar de las reflexiones de cada uno. Si puedes aportar algunos conceptos del mundo académico, probablemente se añadirá más valor a este diálogo sobre las experiencias. Esto es lo que hice cuando mi equipo y yo necesitábamos mejorar nuestras habilidades directivas y nos funcionó muy bien.
DC. Me suena al aprendizaje por medio de la acción ( action learning, AL)
PL. Si, AL es un tipo de aprendizaje social. Tiene los componentes fundamentales de lo que estamos hablando: un grupo de directivos que trabajando en el mundo real, dedican un tiepo a reflexionar sobre sus experiencias. El problema con AL es que necesitas tener el tipo de proyecto adecuado y que necesita ser orquestado; por lo tanto es difícil de hacer a gran escala. En mi opinión, el aprendizaje social se produce como una parte natural del Management y lo único que necesitas es estimularlo con algún tipo de reunión diaria en la que se hable y se reflexione.
DC. ¿Qué me dices de las comunidades de práctica?
PL. También son un mecanismo de mejorar el aprendizaje social. Aunque me parece que son más útiles para asuntos técnicos que para el Management. Por ejemplos los técnicos de los motores de aviación de diferentes compañías pueden aprender mucho compartiendo su saber en comunidades de práctica porque tienen el contexto común del propio motor. Para los directivos esto es más difícil porque el contexto cambia de empresa a empresa; se trabaja mejor con personas que conocen el contexto.
DC.¿Puede fracasar el aprendizaje social?
PL. No estoy seguro de que pueda realmente fracasar pero no funcionará bien en grupos de directivos en los que no se desarrolla un sentimiento de confianza. Al contrario que con las cuestiones más técnicas, las conversaciones sobre cómo dirigimos tocan áreas mucho más sensibles; por lo tanto, presta atención a la cuestión de la confianza.
DC. Háblame de tu experiencia personal del aprendizaje social como directivo.
PL. Normalmente aparecen muchos filtros en lo que compartimos con nuestros colegas. Puedo decir algo a uno de ellos y cuando llego a casa le cuento a mi esposa todo lo que ha ocurrido. Con el aprendizaje social hemos descubierto que un grupo de directivos estaba abriendo este espacio de confianza. De repente ya no era el director de ingeniería hablando a la directora de producción. Era Steve hablando con María. No puedo imaginar que de otra manera hubiera surgido esta forma honrada de compartir a través de una conversación que facilitaba un tipo de aprendizaje. También fue muy divertido, nos reimos mucho.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
21.10.08
COACHING POLITICO III
Escuela de Coaching Político.
Notas
a) Este programa formativo se dirige a quienes ya tienen formación de coaching; por lo tanto , no aborda técnicas profesionales que los participantes ya conocen. No obstante, recibirán una “caja de herramientas” con materiales y cuestionarios.
b) El programa es eminentemente práctico y experiencial. Se espera que los participantes traigan casos prácticos de su vida y de su práctica. No obstante, la dirección del programa aportará casos totalmente ficticios.
Módulo I
1. ¿Quién soy como político y como ser humano?
2. ¿Quién era antes de la política?¿Quién seré después?
3. ¿Es el cerebro una computadora?
4. La evolución del cerebro pasional
5. “El cerebro político” Drew Westen
6. Políticos y narcisismo. Narcisismo productivo y narcisismo patológico.
7. El relato biográfico como fuente de información y de reflexión
8. Práctica de coaching.
Módulo II
1. El dilema del prisionero. Rojo y azul
2. Ganar estados mentales
3. Ganar apoyos en el congreso neuronal
4. La constitución emocional
5. El carácter: :”Queremos personas que sean aceptables en un baile e indispensables en un naufragio”
6. La narrativa. “La niña de Rajoy”. Siempre que sus asesores más importantes le sugerían ejecutar una política nueva o explicar cuál era la posición del partido ante diversos acontecimientos, Tony Blair usaba el “mantra”:”necesitamos una narración”.”Joe the plumber” de McCain.
7. Resiliencia y personalidad resistente ( hardiness) en los políticos
8. Práctica de coaching
Módulo III
1. El votante racional y el votante emocional. Cuando se desconectan los circuitos neuronales asociados a las emociones negativas y se responde positivamente a los sentimientos asociados al candidato preferido. Por lo tanto, se niega la información que cuestiona al candidato de su partido.
2. La política en los primates superiores- ¿qué podemos aprender de ellos?
3. Conflictos en el cerebro del votante.
4. Práctica de coaching.
Módulo IV
1. Conflictos en el cerebro del votante : información y deseo emocional llevan a razonar conclusiones falsas.
2. La política de la lluvia fina: los intereses de los electores y sus pautas de voto.
3. El peligro de las políticas evitación
4. Esperanza, inspiración e inteligencia política
5. Positivamente negativo.
6. Práctica de coaching.
7.
Módulo V
1. El pensamiento sistémico aplicado a la política
2. Arquetipos aplicados a la política
3. El partido político: locus de colaboración y de rivalidad.
4. Catedrales y cafés en los partidos políticos. “Group think” y pensamiento divergente.
5. Los partidos políticos como asociaciones de intensos demandantes de política.
6. El partido político: una visión sistémica
7. El partido político: una visión clínica
8. Práctica de coaching
Módulo VI
1. La comunicación política verbal y no verbal:
2. El miedo y el pánico escénicos
3. Objetivos comunicativos
4. La puesta en escena:
5. El reconocimiento y los aplausos:
6. Todo el módulo tendrá numerosas prácticas.
Módulo VII
1. El pensamiento de Lakoff. Las estructuras mentales que conforman nuestra visión del mundo. Cuando oimos una palabra se activa una de estas estructuras mentales. “Political framing”.
2. “Cuando las masas, siempre manipuladas, no entienden nuestros mensajes de sentido común”.
3. Los roles en la política: padres estrictos y padres nutricios
4. La fuerza de la transferencia
5. ¿Se vota por ideología o por personalidad?
6. ¿Se hereda la ideología?
7. Ideología y moral
8. El principio del placer y el principio de realidad en el electorado,
9. ¿Cómo los políticos pueden tener presentes ambos principios?
10. Práctica de coaching
11. Conclusiones del programa
Notas
a) Este programa formativo se dirige a quienes ya tienen formación de coaching; por lo tanto , no aborda técnicas profesionales que los participantes ya conocen. No obstante, recibirán una “caja de herramientas” con materiales y cuestionarios.
b) El programa es eminentemente práctico y experiencial. Se espera que los participantes traigan casos prácticos de su vida y de su práctica. No obstante, la dirección del programa aportará casos totalmente ficticios.
Módulo I
1. ¿Quién soy como político y como ser humano?
2. ¿Quién era antes de la política?¿Quién seré después?
3. ¿Es el cerebro una computadora?
4. La evolución del cerebro pasional
5. “El cerebro político” Drew Westen
6. Políticos y narcisismo. Narcisismo productivo y narcisismo patológico.
7. El relato biográfico como fuente de información y de reflexión
8. Práctica de coaching.
Módulo II
1. El dilema del prisionero. Rojo y azul
2. Ganar estados mentales
3. Ganar apoyos en el congreso neuronal
4. La constitución emocional
5. El carácter: :”Queremos personas que sean aceptables en un baile e indispensables en un naufragio”
6. La narrativa. “La niña de Rajoy”. Siempre que sus asesores más importantes le sugerían ejecutar una política nueva o explicar cuál era la posición del partido ante diversos acontecimientos, Tony Blair usaba el “mantra”:”necesitamos una narración”.”Joe the plumber” de McCain.
7. Resiliencia y personalidad resistente ( hardiness) en los políticos
8. Práctica de coaching
Módulo III
1. El votante racional y el votante emocional. Cuando se desconectan los circuitos neuronales asociados a las emociones negativas y se responde positivamente a los sentimientos asociados al candidato preferido. Por lo tanto, se niega la información que cuestiona al candidato de su partido.
2. La política en los primates superiores- ¿qué podemos aprender de ellos?
3. Conflictos en el cerebro del votante.
4. Práctica de coaching.
Módulo IV
1. Conflictos en el cerebro del votante : información y deseo emocional llevan a razonar conclusiones falsas.
2. La política de la lluvia fina: los intereses de los electores y sus pautas de voto.
3. El peligro de las políticas evitación
4. Esperanza, inspiración e inteligencia política
5. Positivamente negativo.
6. Práctica de coaching.
7.
Módulo V
1. El pensamiento sistémico aplicado a la política
2. Arquetipos aplicados a la política
3. El partido político: locus de colaboración y de rivalidad.
4. Catedrales y cafés en los partidos políticos. “Group think” y pensamiento divergente.
5. Los partidos políticos como asociaciones de intensos demandantes de política.
6. El partido político: una visión sistémica
7. El partido político: una visión clínica
8. Práctica de coaching
Módulo VI
1. La comunicación política verbal y no verbal:
2. El miedo y el pánico escénicos
3. Objetivos comunicativos
4. La puesta en escena:
5. El reconocimiento y los aplausos:
6. Todo el módulo tendrá numerosas prácticas.
Módulo VII
1. El pensamiento de Lakoff. Las estructuras mentales que conforman nuestra visión del mundo. Cuando oimos una palabra se activa una de estas estructuras mentales. “Political framing”.
2. “Cuando las masas, siempre manipuladas, no entienden nuestros mensajes de sentido común”.
3. Los roles en la política: padres estrictos y padres nutricios
4. La fuerza de la transferencia
5. ¿Se vota por ideología o por personalidad?
6. ¿Se hereda la ideología?
7. Ideología y moral
8. El principio del placer y el principio de realidad en el electorado,
9. ¿Cómo los políticos pueden tener presentes ambos principios?
10. Práctica de coaching
11. Conclusiones del programa
16.9.08
COACHING POLITICO II
COACHING POLÍTICO: MOLDEAR EL FUTURO
Carlos Herreros
La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo( Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.
- Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil . ¿ Quieres?
- Encantado , responde Domingo.
- Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos?. Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
- Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido..
- Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
- Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
- ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
- ¿Sólo uno?
- Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
- Ser votado en una lista abierta.
- Si fueras votado ,¿qué obstáculos habrías superado?
- Ser aceptado por el aparato del Partido
- ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
- Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
- Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
- Que sea capaz de verlo yo mismo.
- Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
- Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
- Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
- Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creible; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
- Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
- Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
- Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
- Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.
Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There." OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
Carlos Herreros
La conversación que se transcribe a continuación entre un candidato a un cargo político (Domingo) y un coach ejecutivo( Clemente) es totalmente ficticia y se utiliza únicamente para mostrar en la práctica esta herramienta conocida como “Backcasting” . Es parte de un libro en preparación.
- Te propongo un pequeño ejercicio- así inició la reunión Clemente- que suelo utilizar con directivos. Es muy sencillo y muy útil . ¿ Quieres?
- Encantado , responde Domingo.
- Yo te pregunto qué meta importante quieres lograr en esta nueva vida política y a continuación, el obstáculo que habrías superado para llegar a aquélla; y así sucesivamente. ¿Ensayamos?. Te pregunto eso, ¿qué meta quieres lograr en la política?
- Pues ,lógicamente después de un proceso de trabajo y de demostrar mis capacidades ,las que tengo y las que tendré que adquirir, aspiro a un puesto en la Ejecutiva del Partido..
- Perdona, no es así, le corrige Clemente; no se trata de describir acciones para lograr lo que pretendes sino, sencillamente, el logro al que aspiras, por ejemplo, ser miembro de la Ejecutiva.
- Lo repito, dice Domingo, ser miembro de la Ejecutiva.
- ¿ Qué obstáculo habrías de superar para lograrlo?, pregunta Clemente
- ¿Sólo uno?
- Si, por ahora sólo uno, aclara Clemente.
- Ser votado en una lista abierta.
- Si fueras votado ,¿qué obstáculos habrías superado?
- Ser aceptado por el aparato del Partido
- ¿Qué obstáculos tendrás que superar para ser aceptado?, pregunta Clemente, dime uno solo.
- Que vean en mi quién soy de verdad, mi auténtico yo.
- Ahora, insiste Clemente, ¿qué dificultades encuentras en el camino para que otros vean tu auténtico yo?
- Que sea capaz de verlo yo mismo.
- Muy interesante, dice Clemente. Supongo que te das cuenta a dónde has llegado.
- Si, claro , responde Domingo, de que descubra mi auténtico yo depende de que otros me vean como soy, un político en quien se puede confiar.
- Ahora vamos a hacer el mismo ejercicio pero desde una perspectiva diferente. ¿Piensas en alguna, Domingo?
- Pues si, sería útil plantear lo mismo, ser miembro de la Ejecutiva del Partido. Para ello tendría que haber superado el obstáculo de rivales apoyados por otros grupos o corrientes del partido; el logro para evitar el obstáculo es formar parte y contribuir a crear un grupo interno poderoso y creible; la dificultad, el obstáculo, radica en que me vean como un “paracaidista” que aterriza con derecho a ocupar los puestos más altos, simplemente por “caer del cielo”; finalmente, el logro que debo perseguir para evitar ese obstáculo es trabajar en grupo, con humildad , evidentemente poniendo al servicio del equipo todas mis capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia.
- Pues acabas de diseñar un programa de acción .Eric Fromm dijo que la principal tarea del ser humano era parirse a sí mismo para llegar a ser lo que potencialmente es. No sé si estás de acuerdo con esta frase, le indica Clemente.
- Absolutamente, responde Domingo. Creo que con este paso que voy a dar, intento ser lo que potencialmente he sido durante años. El tiempo dirá si la experiencia es satisfactoria.
- Bien, te decía que acabas de diseñar un programa de acción que empieza, por una parte, por descubrir tu yo auténtico y, por otra, poner al servicio del equipo con el que trabajes todas tus capacidades sin mostrar la más mínima arrogancia; de todas formas, recuerda el Evangelio: no se hizo la bujía para esconderse bajo el celemín; tendrás que mostrarte humilde sin ocultar tus cualidades.
- Si te parece, pasamos a hablar de los partidos, del Partido al que vas a afiliarte, continúa Clemente. Pero antes, vamos a repasar el gráfico de lo que acabamos de construir.
Quiero agradecer a mi colega de la International Society for the Psychoanalytical Study of Organizations ,y maestro Larry Hirschhorn su autorización para utilizar y adaptar esta metodología que desarrolla en su artículo “Backcasting: A Systematic Method for Creating a Picture of the Future and How to Get There." OD Practitioner: Journal of the Organization Development Network, Volume 29, Number 4, Fall Year 2007, pp. 16 — 21.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
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31.7.08
Jornada de iniciación al coaching para políticos
JORNADA DE TRABAJO
HABILIDADES DE COACHING PARA POLÍTICOS
Objetivo del programa: Los políticos y candidatos pueden mejorar sus habilidades de pensamiento; de comprensión de sus relaciones con los partidos políticos y otras organizaciones; de la naturaleza y alcance de los compromisos consigo mismos y con su entorno familiar, y con el cuerpo electoral .
Con este programa se pretende que los participantes desarrollen y profundicen en los procesos de reflexión indicados y que piensen en la actividad política como dedicación vocacional llena de significado; eventualmente, para que también piensen en actividades alternativas tanto durante sus mandatos como políticos como al término de los mismos. Trabajar en política como en cualquier otra actividad significa saber gestionar y sostener paradojas; identificar éstas y reflexionar acerca de cómo vivir con ellas sin remordimientos ni idealizaciones.
A quién aprovechará. El programa está diseñado para políticos, candidatos, oficiales de partidos políticos y, en general, para quienes la política forma parte de su proyecto vital. También será muy útil a directivos de todo tipo de empresas y a quienes trabajan en entidades sin ánimo de lucro, organizaciones no gubernamentales, etc..
Enfoque del programa. Es un programa de iniciación pero muy experiencial. Abordaremos los tres lados del triángulo vital del político: ¿Quién soy como persona y como político?; el partido ( o la organización política) al que pertenezco,l que me presenta como candidato; el cuerpo electoral, el colectivo, del que solicito el voto, la confianza.
Actividad pre-jornada. Diez días antes de la fecha de la jornada todos los participantes inscritos recibirán en su correo electrónico un cuestionario autobiográfico. Deben rellenarlo pero no enviarlo a la dirección del programa ni a ningún otro participante en el mismo. Es sólo para su uso personal y confidencial. Durante la jornada, los ponentes pedirán a los participantes aquellas partes de su biografía que voluntariamente quieran compartir con el grupo; insistimos, se trata de algo voluntario y limitado a una parte o varias de la biografía del participante.
PROGRAMA DE LA JORNADA
1 Presentación de los facilitadores y de los participantes
2 Objetivos de la jornada
Autoconocimiento
3 ¿Quién soy?
a) Importancia del autoconocimiento
b) Lo que sé y lo que no sé. Mi inconsciente
c) El teatro interior
d) La evolución humana.
e) El inconsciente evolutivo.
4 Ejercicio práctico: cada participante comparte con el grupo fragmentos o partes limitadas de sus biografías.
5 Ejercicio práctico: los ponentes piden a los participantes que escriban en una hoja una frase o un resumen de algún acontecimiento de su vida , la influencia de alguna persona. Entregarán a los facilitadotes el papel debidamente doblado y sin firma ni indicativo; éstos procederán a la apertura confidencial de dichos papeles, leerán en alta voz lo que figure en cada uno , lo transcribirán a un papelógrafo y destruirán los papeles. Comentario de las anotaciones que aparezcan en el papelógrafo.
6 El yo persona y el yo político. Contradicciones y paradojas. ¿Podemos vivir con ellas?
7 Habilidades de coaching: la escucha activa, preguntas con sentido, interpretaciones y re-encuadres, no sugerir soluciones sino plantear interrogantes, empatía, comunicación
8 ¿Hay vida después o más allá de la política?
9 Cómo continuar mejorando nuestro auto-conocimiento
El partido o la organización política a la que pertenezco
10 ¿Qué es un sistema?
11 El partido como sistema
12 El sistema formal y el sistema en la sombra
13 ¿ Puede el sistema en la sombra ser el recambio del sistema formal?
14 El partido frente a la sociedad; las figuras materna de provisión universal sin contrapartidas y la paterna de las exigencias y limitaciones de la realidad.
15 Competir y colaborar intensamente
16 Modelos mentales
17 Ejercicio práctico: ¿cuáles son los modelos mentales de mi partido?
¿siguen siendo válidos?, ¿habrá que cambiarlos?, ¿por cuáles?, ¿por qué?
El cuerpo electoral
18 El problema agente-principal
19 El riesgo moral del principal.( desviación de poder)
20 El riesgo moral del agente
a) La infantilización del electorado
b) El corto y el largo plazo
21 El dilema del prisionero
22 Ejercicio práctico sobre el dilema del prisionero: el rojo y el azul
23 Sostener y vivir con la paradoja: infantilización y maduración.
Conclusiones de la jornada
HABILIDADES DE COACHING PARA POLÍTICOS
Objetivo del programa: Los políticos y candidatos pueden mejorar sus habilidades de pensamiento; de comprensión de sus relaciones con los partidos políticos y otras organizaciones; de la naturaleza y alcance de los compromisos consigo mismos y con su entorno familiar, y con el cuerpo electoral .
Con este programa se pretende que los participantes desarrollen y profundicen en los procesos de reflexión indicados y que piensen en la actividad política como dedicación vocacional llena de significado; eventualmente, para que también piensen en actividades alternativas tanto durante sus mandatos como políticos como al término de los mismos. Trabajar en política como en cualquier otra actividad significa saber gestionar y sostener paradojas; identificar éstas y reflexionar acerca de cómo vivir con ellas sin remordimientos ni idealizaciones.
A quién aprovechará. El programa está diseñado para políticos, candidatos, oficiales de partidos políticos y, en general, para quienes la política forma parte de su proyecto vital. También será muy útil a directivos de todo tipo de empresas y a quienes trabajan en entidades sin ánimo de lucro, organizaciones no gubernamentales, etc..
Enfoque del programa. Es un programa de iniciación pero muy experiencial. Abordaremos los tres lados del triángulo vital del político: ¿Quién soy como persona y como político?; el partido ( o la organización política) al que pertenezco,l que me presenta como candidato; el cuerpo electoral, el colectivo, del que solicito el voto, la confianza.
Actividad pre-jornada. Diez días antes de la fecha de la jornada todos los participantes inscritos recibirán en su correo electrónico un cuestionario autobiográfico. Deben rellenarlo pero no enviarlo a la dirección del programa ni a ningún otro participante en el mismo. Es sólo para su uso personal y confidencial. Durante la jornada, los ponentes pedirán a los participantes aquellas partes de su biografía que voluntariamente quieran compartir con el grupo; insistimos, se trata de algo voluntario y limitado a una parte o varias de la biografía del participante.
PROGRAMA DE LA JORNADA
1 Presentación de los facilitadores y de los participantes
2 Objetivos de la jornada
Autoconocimiento
3 ¿Quién soy?
a) Importancia del autoconocimiento
b) Lo que sé y lo que no sé. Mi inconsciente
c) El teatro interior
d) La evolución humana.
e) El inconsciente evolutivo.
4 Ejercicio práctico: cada participante comparte con el grupo fragmentos o partes limitadas de sus biografías.
5 Ejercicio práctico: los ponentes piden a los participantes que escriban en una hoja una frase o un resumen de algún acontecimiento de su vida , la influencia de alguna persona. Entregarán a los facilitadotes el papel debidamente doblado y sin firma ni indicativo; éstos procederán a la apertura confidencial de dichos papeles, leerán en alta voz lo que figure en cada uno , lo transcribirán a un papelógrafo y destruirán los papeles. Comentario de las anotaciones que aparezcan en el papelógrafo.
6 El yo persona y el yo político. Contradicciones y paradojas. ¿Podemos vivir con ellas?
7 Habilidades de coaching: la escucha activa, preguntas con sentido, interpretaciones y re-encuadres, no sugerir soluciones sino plantear interrogantes, empatía, comunicación
8 ¿Hay vida después o más allá de la política?
9 Cómo continuar mejorando nuestro auto-conocimiento
El partido o la organización política a la que pertenezco
10 ¿Qué es un sistema?
11 El partido como sistema
12 El sistema formal y el sistema en la sombra
13 ¿ Puede el sistema en la sombra ser el recambio del sistema formal?
14 El partido frente a la sociedad; las figuras materna de provisión universal sin contrapartidas y la paterna de las exigencias y limitaciones de la realidad.
15 Competir y colaborar intensamente
16 Modelos mentales
17 Ejercicio práctico: ¿cuáles son los modelos mentales de mi partido?
¿siguen siendo válidos?, ¿habrá que cambiarlos?, ¿por cuáles?, ¿por qué?
El cuerpo electoral
18 El problema agente-principal
19 El riesgo moral del principal.( desviación de poder)
20 El riesgo moral del agente
a) La infantilización del electorado
b) El corto y el largo plazo
21 El dilema del prisionero
22 Ejercicio práctico sobre el dilema del prisionero: el rojo y el azul
23 Sostener y vivir con la paradoja: infantilización y maduración.
Conclusiones de la jornada
10.7.08
COACHING POLÍTICO
“Nunca te quejes; explica siempre”
No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
No sé muy bien si titular como lo hago o escribir :” coaching para políticos”. El lector ,estoy seguro, sabe de qué estoy hablando. En los últimos meses, en España y en algún país lejano, he trabajado haciendo coaching con políticos y con candidatos a puestos de elección popular. En muchos aspectos, la problemática no es diferente de la que emerge cuando se trabaja con directivos.
Sin embargo, hay algunas diferencias y a ellas quiero dedicar estas líneas. Si los modelos ejecutivos con los que trabajo sugieren moverse a lo largo del triángulo persona, rol, sistema, he encontrado útil hacer una trasposición al campo político utilizando el triángulo : la persona ( político o candidato), el partido político y el electorado ( o la sociedad; o el público).
Con frecuencia se dice que el político , para serlo o para aspirar a un cargo público, ha de tener un alto componente de narcisismo; también el ejecutivo, añado yo. Hay un narcisismo, el productivo, que es necesario para acometer cualquier tarea creativa, estratégica. Pero tiene un lado oscuro con efectos, entre otros, de producir una visión distorsionada de la realidad, de su entorno; suelen ser muy desconfiados y no cuentan con las emociones de los demás. El trabajo de coaching puede y debe abordar esta cuestión del narcisismo. Ya en Roma se sabía del peligro de los dirigentes narcisos: los generales triunfadores entraban en la Ciudad junto a un esclavo que les recordaba que eran mortales. Sin embargo ,en momentos como los actuales de gran incertidumbre y de transformaciones masivas, los narcisistas productivos tienen la audacia de promover los cambios que necesitan las sociedades.
Se dice con frecuencia que, por el hecho de aspirar a ellas, los políticos, por definición, son los menos indicados para ocupar posiciones de poder.¿Cómo sostener la paradoja de aspirar legítimamente al poder y ser consciente de todas las maniobras, a veces malas artes, que parecen ser consustanciales con la actividad política?
En el siglo XIX el primer ministro inglés Disrali acuñó la frase: “ nunca te quejes, nunca expliques”. Quizá en el XXI haya que cambiarla a “nunca te quejes, explica siempre”. Buscando frases de dirigentes célebres siempre aparecen unas cuantas que permiten reflexionar al político.
¿Política como profesión para toda la vida o como profesión temporal?. Si en nuestra experiencia empresarial sabemos que ya casi no existen puestos vitalicios, ¿por qué tendría que ser diferente en la política?. Así, el político reflexiona sobre su hoy, su ayer y sus proyectos para mañana. En el coaching se trabaja la coherencia o incoherencia de esos proyectos y en cómo adquirir los recursos necesarios para asegurar una mínima coherencia.
Otro vértice del triángulo es el partido político. En mi andar por varios países, he trabajado con políticos, y candidatos con sistemas electorales diversos: unos, como el español, en los que la legislación refuerza la posición de los partidos; otros , por ejemplo aquéllos con sistema de distrito uninominal, en los que sobresale la de los políticos o candidatos. Pero en todos es indudable la relevancia, mayor o menor, de los partidos. Y en éstos hay que trabajar la paradoja que supone colaborar y competir para ser elegido o reelegido. Nada totalmente nuevo porque también en las empresas se produce la misma paradoja . La alternancia política democrática es seguramente el mejor mecanismo para garantizar la estabilidad de los sistemas. Aceptamos que los nuestros no ganen porque sabemos que algún día lo harán. Aceptamos los semáforos para regular el tráfico porque sabemos que a la luz roja que nos detiene ,y que da paso a los otros, sigue la verde que para a los otros y nos otorga la preferencia. ¿Qué ocurriría si estuviera siempre roja para nosotros y siempre verde para los demás?. Podemos imaginarlo. ¿Cómo aceptar que el partido de uno ha perdido o que, si ha ganado, algún día dejará el poder?. Sabemos desde Darwin que la selección natural , el desarrollo de nuevas especies y de la complejidad, implica fomentar la colaboración intra-grupal y la competitividad inter.-grupal. En política democrática , la alternancia permite el avance de un sistema, de un partido, cuando ,temporalmente, gana las elecciones. Pero el sistema siempre tiene en cuenta que el perdedor será ganador después. Por lo tanto, quizá habría que pensar en ecosistemas más que en grupos partidarios enfrentados, de la misma manera que pienso que un gran banco español es consciente de que forma parte de un ecosistema en el que los pequeños son tan necesarios como el gigante.
El tercer ángulo, ninguno de ellos es menos importante que los otros dos, es el electorado, el público. Tengo una buena amistad con un profesor inglés que explica en Londres política subsahariana. Hace algún tiempo le pregunté en los Picos de Europa, qué era lo que más querían los electores de Ghana o de cualquier otro pais africano. No dudó en responder: “igual que los españoles, que dialoguen con ellos; el mayor déficit democrático es la falta de comunicación”. En este ángulo el trabajo consiste en reflexionar sobre la comunicación, ¿es eficaz la sinceridad o “rinde” más la mentira, la ocultación?. ¿Da más votos la infantilización de los electores?. Hay ejemplos concretos en los que los políticos contestan que sí , que es más rentable no dejarles ser adultos. Y entonces la reflexión consiste en desmenuzar el sentido y el significado de las palabras ; y en comentar “El mago de Oz”. Cuando el perro rasga la pantalla tras la que opera el mago, Elizabeth y sus compañeros le ven cara a cara: es un hombrecillo insignificante, débil , con cara un poco estólida: ¿Y tú eres el mago?; si, responde, pero no digáis a la gente del pueblo lo minúsculo que soy porque le conviene creer en mí como su salvador. ¿Hasta qué punto el político ( o candidato) está en connivencia subterránea con los intereses de muchos que prefieren no ocuparse de sus propios problemas?;¿qué hacer?. Una reflexión apasionante.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
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Accredited Professional Executive Coach (APECS)
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28.3.08
Las cuatro cartas de los seguidores
Presento a continuación el extracto de un instrumento de evaluación de directivos
INTRODUCCIÓNPresentamos un modelo de evaluación de directivos muy adaptado a la naturaleza humana propicia a escribir y contar relatos. Desde la psicología evolutiva se sabe que la evolución humana siempre ha necesitado relatos, cuentos, historias que expliquen comportamientos y actitudes ante los demás y ante uno mismo. Incluso algo generalmente denostado como es la rumorología o la crítica basada en chismes y cotilleos tienen una explicación evolutiva.
En esta herramienta, se solicita a cuatro colaboradores, seguidores, compañeros de la persona evaluada, que le escriban una carta estructurada según el modelo que se presenta en las páginas siguientes.
Un experto totalmente independiente y comprometido al secreto profesional y a la confidencialidad recibe las cuatro cartas- y eliminando toda referencia personal o a hechos, circunstancias, datos que puedan identificar al remitente- que refunde en una sola destinada al directivo que se está evaluando.
Esta carta puede ser un elemento de reflexión para que el directivo mejore su auto-conocimiento. Si, además, está implicado en algún programa de desarrollo de sus habilidades( coaching, mentoring, trabajo de grupo, comportamientos, valores, competencias, etc.) puede servirle como herramienta de mejora.
El caso que presentamos a continuación es explicativo de lo que se espera de los remitentes de las cartas, de cómo pueden rellenar los diferentes apartados de las mismas y de cómo ese profesional independiente las refunde en una sola . Domingo es el nombre del ejecutivo destinatario de las mismas.
CARTAS DE LOS SEGUIDORES
De la Directora de Recursos Humanos
Estimada(o) : Domingo
Me piden que te escriba una carta en la que relate algunas experiencias, sensaciones, sentimientos, etc. , que me producen trabajar contigo, bien como seguidor bien como colega. Voy a serte totalmente sincera(o) porque me han asegurado la más absoluta confidencialidad.
La primera impresión que me diste fue
Recuerdo que te conocí el dia que te incorporaste a la empresa. Nos presentó el Presidente a primera hora de la mañana, algo muy formal y rápido; pero unas horas más tarde los dos encontramos tiempo para charlar más ampliamente..
La primera impresión que me diste fue que eras una persona inteligente, cabal, implicada, que venías a crecer en la Compañía; aparentemente, no mostrabas tu lado débil, pero yo lo percibí: tu gran dificultad para conectar emocionalmente conmigo pero, claro, era sólo una primera impresión.
Lo que más me gustó de ti fue
Tu frescura, incluso tu candidez; no parecías interesado por la “política” de la Compañía. Parecías una persona directa y franca.
Y lo que menos
Que quizá no fueras consciente del lado débil que tenemos todos y aunque me dijiste que necesitabas ayuda de todos, por supuesto la mía también, me pareció que esta petición no salía de lo más profundo de ti.
Con el paso del tiempo, ahora, lo que más me gusta de ti
Qué duda cabe que has ido madurando y has comprobado que necesitas ayuda y la pides; creo que nos entendemos los dos en el plano de las necesidades de la empresa. Siempre me escuchas y creo que atentamente.
Y lo que menos
Sigo pensando en que existe en ti un fondo de tristeza o de resignación. Es como si no tuvieras “fuelle”. ¿Será que sientes que estás de paso en la empresa?
Cuando hablamos cara a cara , la impresión que me das
Es que haces todo lo posible por ayudar, por colaborar, siempre estás disponible y atento. Tienes muchos valores y quieres ponerlos en práctica. Pero no sé si has decidido continuar en la empresa.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
www.apecs.org
INTRODUCCIÓNPresentamos un modelo de evaluación de directivos muy adaptado a la naturaleza humana propicia a escribir y contar relatos. Desde la psicología evolutiva se sabe que la evolución humana siempre ha necesitado relatos, cuentos, historias que expliquen comportamientos y actitudes ante los demás y ante uno mismo. Incluso algo generalmente denostado como es la rumorología o la crítica basada en chismes y cotilleos tienen una explicación evolutiva.
En esta herramienta, se solicita a cuatro colaboradores, seguidores, compañeros de la persona evaluada, que le escriban una carta estructurada según el modelo que se presenta en las páginas siguientes.
Un experto totalmente independiente y comprometido al secreto profesional y a la confidencialidad recibe las cuatro cartas- y eliminando toda referencia personal o a hechos, circunstancias, datos que puedan identificar al remitente- que refunde en una sola destinada al directivo que se está evaluando.
Esta carta puede ser un elemento de reflexión para que el directivo mejore su auto-conocimiento. Si, además, está implicado en algún programa de desarrollo de sus habilidades( coaching, mentoring, trabajo de grupo, comportamientos, valores, competencias, etc.) puede servirle como herramienta de mejora.
El caso que presentamos a continuación es explicativo de lo que se espera de los remitentes de las cartas, de cómo pueden rellenar los diferentes apartados de las mismas y de cómo ese profesional independiente las refunde en una sola . Domingo es el nombre del ejecutivo destinatario de las mismas.
CARTAS DE LOS SEGUIDORES
De la Directora de Recursos Humanos
Estimada(o) : Domingo
Me piden que te escriba una carta en la que relate algunas experiencias, sensaciones, sentimientos, etc. , que me producen trabajar contigo, bien como seguidor bien como colega. Voy a serte totalmente sincera(o) porque me han asegurado la más absoluta confidencialidad.
La primera impresión que me diste fue
Recuerdo que te conocí el dia que te incorporaste a la empresa. Nos presentó el Presidente a primera hora de la mañana, algo muy formal y rápido; pero unas horas más tarde los dos encontramos tiempo para charlar más ampliamente..
La primera impresión que me diste fue que eras una persona inteligente, cabal, implicada, que venías a crecer en la Compañía; aparentemente, no mostrabas tu lado débil, pero yo lo percibí: tu gran dificultad para conectar emocionalmente conmigo pero, claro, era sólo una primera impresión.
Lo que más me gustó de ti fue
Tu frescura, incluso tu candidez; no parecías interesado por la “política” de la Compañía. Parecías una persona directa y franca.
Y lo que menos
Que quizá no fueras consciente del lado débil que tenemos todos y aunque me dijiste que necesitabas ayuda de todos, por supuesto la mía también, me pareció que esta petición no salía de lo más profundo de ti.
Con el paso del tiempo, ahora, lo que más me gusta de ti
Qué duda cabe que has ido madurando y has comprobado que necesitas ayuda y la pides; creo que nos entendemos los dos en el plano de las necesidades de la empresa. Siempre me escuchas y creo que atentamente.
Y lo que menos
Sigo pensando en que existe en ti un fondo de tristeza o de resignación. Es como si no tuvieras “fuelle”. ¿Será que sientes que estás de paso en la empresa?
Cuando hablamos cara a cara , la impresión que me das
Es que haces todo lo posible por ayudar, por colaborar, siempre estás disponible y atento. Tienes muchos valores y quieres ponerlos en práctica. Pero no sé si has decidido continuar en la empresa.
Carlos Herreros de las Cuevas
Nombrado coach distinguido por Top Tens España
(www.toptenms.com)
Coach Profesional Senior, Asociación Española de Coaching y de Consultoría de Procesos
(www.aecop.net)
Accredited Professional Executive Coach (APECS)
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26.1.08
Artículo para la revista "COACHING AT WORK"
IS MANAGERS´ HAPPINESS A FAD? Carlos Herreros
Apecs accredited Executive Coach
Master of Science in Management ,London Business School
Past President of the Spanish Coaching Association
For executive coaches, working with executives and managers, it is a must to know and understand at least the most salient management practices and current thought. However , my own reflection on the short shelf life of quite a number of management techniques, leadership recipes, and the difficulty of sifting the lasting and valuable from the fads, makes me wonder - and I think it is useful to share these thoughts with our executive clients- if it would be advisable to reflect with them on what ideas are durable and what have a sell by date . For instance, the Resource Based View of the firm, has sound foundations in micro-economics ; sociology ,anthropology and philosophy have also valuable insights applicable to management. It is my view that we as coaches have the obligation of bringing to the coaching session these issues, and reflect on them together with our clients.
We could ask ourselves: do we have some indication of thinking and ideas that seem consistent, sound and durable, that could be applied by managers and leaders? . My answer is yes. One of them is evolution , and there is already a considerable amount of literature on evolution and management, although very theoretic most of it. Evolution explains life in general and human life in particular; variation, selection, change and adaptation are proven mechanisms for survival and progress. Cultural evolution complements and explains who we are ,how we behave and how could we have a better future. The task ahead would consist of using the principles of evolution to understand the role of executives and how their organisations work , change, survive and ,some of them, disappear.
A few Spanish coaches are working in this direction ; I modestly, am one of them , and the most prominent is Professor Javier Fernández Aguado , who has written the foreword of my book “El directive feliz” ( “The happy manager”) . Fernández Aguado has a deep knowledge and understanding of Aristotle and his vision of happiness. It is on the solid rocks of Fernández Aguado and evolution that I have layed a few bricks on happiness and its evolutionary meaning. Happiness is the result of continuous adaptation The main reason for seeking happiness is that the strengths and values that happiness presupposes provide increased fitness. If we imagine the task of leaders and managers as the continuous adaptation to changing environments , adaptive fitness, it seems obvious the resources that happiness provide them. In my book I present a number of exercises to develop self-awareness, probably the first step towards happiness.
The follow –up of my book is a training method which I call “The four leaf clover” where the core is the I, and each of the leaves are, respectively, the I leader, the I follower, the environment , and the system..
As executive coaches we have the obligation to help ourselves and others to found management on science and experience that have proved their validity , like Aristotle´s happiness, over long , very long periods of time.
Apecs accredited Executive Coach
Master of Science in Management ,London Business School
Past President of the Spanish Coaching Association
For executive coaches, working with executives and managers, it is a must to know and understand at least the most salient management practices and current thought. However , my own reflection on the short shelf life of quite a number of management techniques, leadership recipes, and the difficulty of sifting the lasting and valuable from the fads, makes me wonder - and I think it is useful to share these thoughts with our executive clients- if it would be advisable to reflect with them on what ideas are durable and what have a sell by date . For instance, the Resource Based View of the firm, has sound foundations in micro-economics ; sociology ,anthropology and philosophy have also valuable insights applicable to management. It is my view that we as coaches have the obligation of bringing to the coaching session these issues, and reflect on them together with our clients.
We could ask ourselves: do we have some indication of thinking and ideas that seem consistent, sound and durable, that could be applied by managers and leaders? . My answer is yes. One of them is evolution , and there is already a considerable amount of literature on evolution and management, although very theoretic most of it. Evolution explains life in general and human life in particular; variation, selection, change and adaptation are proven mechanisms for survival and progress. Cultural evolution complements and explains who we are ,how we behave and how could we have a better future. The task ahead would consist of using the principles of evolution to understand the role of executives and how their organisations work , change, survive and ,some of them, disappear.
A few Spanish coaches are working in this direction ; I modestly, am one of them , and the most prominent is Professor Javier Fernández Aguado , who has written the foreword of my book “El directive feliz” ( “The happy manager”) . Fernández Aguado has a deep knowledge and understanding of Aristotle and his vision of happiness. It is on the solid rocks of Fernández Aguado and evolution that I have layed a few bricks on happiness and its evolutionary meaning. Happiness is the result of continuous adaptation The main reason for seeking happiness is that the strengths and values that happiness presupposes provide increased fitness. If we imagine the task of leaders and managers as the continuous adaptation to changing environments , adaptive fitness, it seems obvious the resources that happiness provide them. In my book I present a number of exercises to develop self-awareness, probably the first step towards happiness.
The follow –up of my book is a training method which I call “The four leaf clover” where the core is the I, and each of the leaves are, respectively, the I leader, the I follower, the environment , and the system..
As executive coaches we have the obligation to help ourselves and others to found management on science and experience that have proved their validity , like Aristotle´s happiness, over long , very long periods of time.
6.12.07
EXPERIENCIAS DE UNA TARDE CON ESTUDIANTES DE UN MASTER
Desde hace casi diez años,el Banco Santander y la Universidad de Cantabria organizan en Santander un máster en finanzas, de muy buen nivel. Más del 75% , y a veces el 100%, de los graduados encuentran trabajo en el Banco.
La semana pasada, el Director del Master me invitó a hablar sobre coaching a los alumnos. Fueron dos horas de un viernes por la tarde.
Empecé preguntándoles sobre su opinión acerca de si cuando trabajaran, casi todos en el Banco, tendrían más problemas con calcular la volatilidad de una acción, o con las relaciones con clientes y proveedores ,tanto internos como externos. Mayoritariamente, el grupo sostuvo que las mayores dificultades surgirían con las personas.
La sesión fue muy bien, bastante participativa e incluso programamos un pequeño ejercicio. El Director del Programa me había preguntado si me interesaba el “feedback” de los alumnos y mi respuesta fue: “ Por supuesto, mucho”. Ayer dia tres de mayo lo recibí. Según el Director ,los alumnos me dieron muy buena nota y me intrigó su comentario: “Un grupo de ellos me ha dicho que eres el mejor vendedor que ha pasado por el Programa”.
- Yo no me presenté ante ellos como vendedor, fue mi primera reacción.
Además de los mejores profesores universitarios ,han pasado por el curso los mejores ejecutivos del Banco. ¿Ninguno de ellos es buen vendedor?.
Pasada mi primera reacción, llegó la reflexión: ¿Qué quieren los alumnos decir cuando identifican a un “buen vendedor”?.
Sin que quiera atribuírmelas a mi, supongo que algunas cualidades de los buenos vendedores son idénticas a las de ciertos coaches.
a) No ofrecer soluciones inmediatas, aunque creamos tenerlas. Pensemos que esas respuestas que surgieron en otros trabajos casi nunca coinciden con el “aquí y el ahora” del trabajo con un directivo.
b) Transmitir seguridad y confianza en el proceso; y ,sobre todo, la convicción de que, también aquì y ahora nuestro cliente es único y especial.
c) Una actitud colaborativa pero no impositiva.
d) Por último, pero no lo menos importante, saber que si existen rechazos, resistencias, negativas, no son a nosotros sino al “producto”, y más concretamente en coaching, a las consecuencias y cambios, siempre costosos, que implica el éxito de nuestro trabajo.
La semana pasada, el Director del Master me invitó a hablar sobre coaching a los alumnos. Fueron dos horas de un viernes por la tarde.
Empecé preguntándoles sobre su opinión acerca de si cuando trabajaran, casi todos en el Banco, tendrían más problemas con calcular la volatilidad de una acción, o con las relaciones con clientes y proveedores ,tanto internos como externos. Mayoritariamente, el grupo sostuvo que las mayores dificultades surgirían con las personas.
La sesión fue muy bien, bastante participativa e incluso programamos un pequeño ejercicio. El Director del Programa me había preguntado si me interesaba el “feedback” de los alumnos y mi respuesta fue: “ Por supuesto, mucho”. Ayer dia tres de mayo lo recibí. Según el Director ,los alumnos me dieron muy buena nota y me intrigó su comentario: “Un grupo de ellos me ha dicho que eres el mejor vendedor que ha pasado por el Programa”.
- Yo no me presenté ante ellos como vendedor, fue mi primera reacción.
Además de los mejores profesores universitarios ,han pasado por el curso los mejores ejecutivos del Banco. ¿Ninguno de ellos es buen vendedor?.
Pasada mi primera reacción, llegó la reflexión: ¿Qué quieren los alumnos decir cuando identifican a un “buen vendedor”?.
Sin que quiera atribuírmelas a mi, supongo que algunas cualidades de los buenos vendedores son idénticas a las de ciertos coaches.
a) No ofrecer soluciones inmediatas, aunque creamos tenerlas. Pensemos que esas respuestas que surgieron en otros trabajos casi nunca coinciden con el “aquí y el ahora” del trabajo con un directivo.
b) Transmitir seguridad y confianza en el proceso; y ,sobre todo, la convicción de que, también aquì y ahora nuestro cliente es único y especial.
c) Una actitud colaborativa pero no impositiva.
d) Por último, pero no lo menos importante, saber que si existen rechazos, resistencias, negativas, no son a nosotros sino al “producto”, y más concretamente en coaching, a las consecuencias y cambios, siempre costosos, que implica el éxito de nuestro trabajo.
UNA LECCIÓN DE MANAGEMENT SEGUN "EL REY LEAR"
MAGNICIDIO
Estos dias se representa en Londres una gran versión del “Rey Lear” de Shakespeare. El montaje presenta a los personajes , todos revestidos de oro cuando entra en escena el Rey ante quienes se arrodillan. Habla el Rey:
“Decidme, hijas mias, puesto que renuncio a poder, posesión de territorios y cuidados de gobierno, cuál de vosotras dirá que me ama más para que mi largueza se prodigue con aquélla cuyo afecto rivalice con sus méritos”.
De las tres hijas, la mayor, Goneril dice:
“Señor , os amos más de lo que expresan las palabras, más que a vista, espacio y libertad, mucho más de lo que estimen único o valioso…tanto como nunca amara hijo o fuese amado padre, con un amor que apaga la voz y ahoga el habla.Mucho más que todo esto os amo yo”.
La segunda, Regan, no es menos expresiva: en el fondo de mi alma
“Yo soy del mismo metal que mi hermana y no me tengo en menos; en el fondo de mi alma veo que ha expresado la medida de mi amor. Pero se ha quedado corta, pues yo me declaro enemiga de cualquier otro deleite que alcancen los sentidos en su extrema perfección y tan sólo me siento venturosa en el amor de vuestra amada majestad”
La más joven, Cordelia le dice a su padre algo muy diferente y precisamente por ello es desheredada:
“Mi buen señor, me habéis dado vida, crianza y cariño. Yo os correspondo como debo: obedezco, os quiero y os honro de verdad.¿Por qué tienen marido mis hermanas, si os aman sólo a vos? Cuando me case, el hombre que reciba mi promesa tendrá la mitad de mi cariño, la mitad de mi obediencia y mis desvelos. Seguro que no me casaré como mis hermanas”
La única que habla con el corazón es Cordelia; las otras dos lo hacen con ambición.
Muchas veces me he preguntado cuál es el mecanismo por el que – incluso a aquéllos que no se habían cansado de asegurar que el poder no les cambiaría- los altos directivos ,al final, se rodean de personas que sólo les halagan, que no encuentran el momento , ni la voluntad, para decir al jefe lo que realmente piensan creyendo que así le hacen un favor.
En “The Financial Times “ del 4 de diciembre de 2007, Stefan Stern dice que seguramente así empezaban los consejos de administración de Merril Lynch y de Citigroup, bancos que acaban de cometer sendos magnicidios despidiendo al líder imperial que dominaba la escena hasta hace pocas semanas.
Sólo un noble y leal, Kent, se atreve a decirle al Rey
“Pues que se dispare, aunque la punta me traspase el corazón. Kent será irreverente si Lear está loco. ¿Qué pretendes, anciano?¿Tú crees que el respeto teme hablar cuando el poder se pliega a la lisonja? Si la realeza cae en la locura, el honor ha de ser franco. Conserva tu poder y, con mejor acuerdo, frena tu odioso arrebato. Respondo con mi vida de que tu hija menor no te ama menos y de que no están vacíos aquéllos cuya voz apagada no resuena en el vacío”
La tragedia acaba mal, como muchas veces en el mundo empresarial cuando la sucesión, o la continuación en el poder de quienes han perdido la visión estratégica es fruto de lisonjas y halagos más que de realidad
Más adelante, el bufón- la voz del sentido común, le dice a Kent delante del Rey: “Más te vale llevar mi gorro” ; cambiar el lenguaje, hablar desde otra perspectiva. Cuando Kent le pregunta por qué, he aquí la respuesta del bufón:
“Pues por estar de la parte del que pierde. –– No, como no te pongas por donde sopla el viento, pronto la sentirás. Vamos, toma mi gorro. Mira, este hombre ha desterrado a dos de sus hijas, y a la tercera le ha hecho un gran bien sin querer. Si le sirves, tendrás que llevar mi gorro”. –– ¿Qué hay, abuelo? ¡Ojalá tuviera yo dos gorros y dos hijas!”
Dirigiéndose al Rey, sigue el bufón:
“Guarda más de lo que enseñas, di menos de lo que sepas, presta menos lo que tengas, más caballo y menos piernas, si más dicen, menos creas, sé más cauto en tus apuestas; vino y putas deja ya y no pases de tu puerta, y verás que tienes más de veinte en cada veintena”
El Rey se da cuenta de los errores cometidos pero ya es tarde para él . Sus dos hijas mayores le han traicionado, una envenena a la otra y ésta es asesinada; sólo Cordelia le ha sido fiel. Padre e hija son hechos prisioneros y ella pregunta a su padre:
“No somos los primeros que, procurando lo bueno, sufrimos lo peor. Por vos, rey humillado, me veo desconsolada, pues yo rendiría el ceño de la falsa Fortuna. ¿No vamos a ver a estas hijas y hermanas?”
Le contesta Lear:
“No, no, no, no. Ven, vamos a la cárcel. Cantaremos como pájaros en jaula. Si me pides la bendición, me pondré de rodillas pidiéndote perdón. Viviremos así, y rezando, cantando, contando leyendas, riéndonos de los lindos palaciegos, oyendo a pobrecillos hablar de la corte; y hablando con ellos de quién pierde
y quién gana, quién medra y quién cae; fingiendo entender los misterios de las cosas, cual si fuésemos espías de los dioses; y, encerrados en la cárcel, veremos pasar bandos y partidos de los poderosos que suben y bajan con la luna.”
Se debería estudiar esta obra en todas las Escuelas de Negocios.
Estos dias se representa en Londres una gran versión del “Rey Lear” de Shakespeare. El montaje presenta a los personajes , todos revestidos de oro cuando entra en escena el Rey ante quienes se arrodillan. Habla el Rey:
“Decidme, hijas mias, puesto que renuncio a poder, posesión de territorios y cuidados de gobierno, cuál de vosotras dirá que me ama más para que mi largueza se prodigue con aquélla cuyo afecto rivalice con sus méritos”.
De las tres hijas, la mayor, Goneril dice:
“Señor , os amos más de lo que expresan las palabras, más que a vista, espacio y libertad, mucho más de lo que estimen único o valioso…tanto como nunca amara hijo o fuese amado padre, con un amor que apaga la voz y ahoga el habla.Mucho más que todo esto os amo yo”.
La segunda, Regan, no es menos expresiva: en el fondo de mi alma
“Yo soy del mismo metal que mi hermana y no me tengo en menos; en el fondo de mi alma veo que ha expresado la medida de mi amor. Pero se ha quedado corta, pues yo me declaro enemiga de cualquier otro deleite que alcancen los sentidos en su extrema perfección y tan sólo me siento venturosa en el amor de vuestra amada majestad”
La más joven, Cordelia le dice a su padre algo muy diferente y precisamente por ello es desheredada:
“Mi buen señor, me habéis dado vida, crianza y cariño. Yo os correspondo como debo: obedezco, os quiero y os honro de verdad.¿Por qué tienen marido mis hermanas, si os aman sólo a vos? Cuando me case, el hombre que reciba mi promesa tendrá la mitad de mi cariño, la mitad de mi obediencia y mis desvelos. Seguro que no me casaré como mis hermanas”
La única que habla con el corazón es Cordelia; las otras dos lo hacen con ambición.
Muchas veces me he preguntado cuál es el mecanismo por el que – incluso a aquéllos que no se habían cansado de asegurar que el poder no les cambiaría- los altos directivos ,al final, se rodean de personas que sólo les halagan, que no encuentran el momento , ni la voluntad, para decir al jefe lo que realmente piensan creyendo que así le hacen un favor.
En “The Financial Times “ del 4 de diciembre de 2007, Stefan Stern dice que seguramente así empezaban los consejos de administración de Merril Lynch y de Citigroup, bancos que acaban de cometer sendos magnicidios despidiendo al líder imperial que dominaba la escena hasta hace pocas semanas.
Sólo un noble y leal, Kent, se atreve a decirle al Rey
“Pues que se dispare, aunque la punta me traspase el corazón. Kent será irreverente si Lear está loco. ¿Qué pretendes, anciano?¿Tú crees que el respeto teme hablar cuando el poder se pliega a la lisonja? Si la realeza cae en la locura, el honor ha de ser franco. Conserva tu poder y, con mejor acuerdo, frena tu odioso arrebato. Respondo con mi vida de que tu hija menor no te ama menos y de que no están vacíos aquéllos cuya voz apagada no resuena en el vacío”
La tragedia acaba mal, como muchas veces en el mundo empresarial cuando la sucesión, o la continuación en el poder de quienes han perdido la visión estratégica es fruto de lisonjas y halagos más que de realidad
Más adelante, el bufón- la voz del sentido común, le dice a Kent delante del Rey: “Más te vale llevar mi gorro” ; cambiar el lenguaje, hablar desde otra perspectiva. Cuando Kent le pregunta por qué, he aquí la respuesta del bufón:
“Pues por estar de la parte del que pierde. –– No, como no te pongas por donde sopla el viento, pronto la sentirás. Vamos, toma mi gorro. Mira, este hombre ha desterrado a dos de sus hijas, y a la tercera le ha hecho un gran bien sin querer. Si le sirves, tendrás que llevar mi gorro”. –– ¿Qué hay, abuelo? ¡Ojalá tuviera yo dos gorros y dos hijas!”
Dirigiéndose al Rey, sigue el bufón:
“Guarda más de lo que enseñas, di menos de lo que sepas, presta menos lo que tengas, más caballo y menos piernas, si más dicen, menos creas, sé más cauto en tus apuestas; vino y putas deja ya y no pases de tu puerta, y verás que tienes más de veinte en cada veintena”
El Rey se da cuenta de los errores cometidos pero ya es tarde para él . Sus dos hijas mayores le han traicionado, una envenena a la otra y ésta es asesinada; sólo Cordelia le ha sido fiel. Padre e hija son hechos prisioneros y ella pregunta a su padre:
“No somos los primeros que, procurando lo bueno, sufrimos lo peor. Por vos, rey humillado, me veo desconsolada, pues yo rendiría el ceño de la falsa Fortuna. ¿No vamos a ver a estas hijas y hermanas?”
Le contesta Lear:
“No, no, no, no. Ven, vamos a la cárcel. Cantaremos como pájaros en jaula. Si me pides la bendición, me pondré de rodillas pidiéndote perdón. Viviremos así, y rezando, cantando, contando leyendas, riéndonos de los lindos palaciegos, oyendo a pobrecillos hablar de la corte; y hablando con ellos de quién pierde
y quién gana, quién medra y quién cae; fingiendo entender los misterios de las cosas, cual si fuésemos espías de los dioses; y, encerrados en la cárcel, veremos pasar bandos y partidos de los poderosos que suben y bajan con la luna.”
Se debería estudiar esta obra en todas las Escuelas de Negocios.
19.5.07
PERDER LA INOCENCIA
¿UNA FUERZA A FAVOR DEL BIEN?
El hasta hace pocos dias Primer Ejecutivo de BP, preguntó a sus empleados tiempo atrás: “¿Cómo podemos como compañía petrolífera convertirnos en una fuerza que promueva el bien? ( “How can we , an oil company, become a force for good?”). Así lo atestigua Lynda Gratton en su nuevo libro “Hot Spots”; por cierto, es magnífico. Hace dos semanas hablé con ella y le sugerí que quien lo traduzca a nuestro idioma no titule literalmente “Puntos calientes” sino “Focos de fuego”.
Volvamos a Lord Browne que éste es el nombre del que era Primer Ejecutivo de BP, hasta el mes pasado.
He estado reflexionando sobre lo que pensarán los empleados y ejecutivos de la Compañía ahora, en este mayo de 2007, cuando Lord Browne ha tenido que dimitir bastante deshonrosamente por mentir a un juez británico. No quiero entrar en las causas por las que el ejecutivo pidió amparo al juez; seguramente todos los lectores la conocen y los que aún la ignoren quizá hayan visto el debate televisivo Sebastián-Gallardón.
Lo cierto es que la mentira le ha obligado a dimitir, a perder un fondo de pensiones de unos 24 millones de euros; y sobre todo a tener un retiro indigno. El juez investiga la denuncia y decide. Ya se sabe que los jueces británicos suelen “salpimentar” sus autos con comentarios. En este caso fueron:
"No estoy dispuesto a permitir una “mentira piadosa”( white lie) al Tribunal en circunstancias como éstas, especialmente por un hombre que solicita amparo para defender su reputación y distinction- citando los numerosos honores que ha recibido del Gobierno actual – y nos pide que aceptemos como verdadero su relato de lo que ocurrió”.
¿Cómo se replantearán ahora las personas de BP ser una fuerza que promueva el bien?. Lo ideal sería que aceptaran esa premisa con la madurez que implica perder la inocencia: somos frágiles y a pesar de ello tenemos que esforzarnos en promover el bien. Otro dia reflexionaré sobre la pérdida de la inocencia en las empresas.
El hasta hace pocos dias Primer Ejecutivo de BP, preguntó a sus empleados tiempo atrás: “¿Cómo podemos como compañía petrolífera convertirnos en una fuerza que promueva el bien? ( “How can we , an oil company, become a force for good?”). Así lo atestigua Lynda Gratton en su nuevo libro “Hot Spots”; por cierto, es magnífico. Hace dos semanas hablé con ella y le sugerí que quien lo traduzca a nuestro idioma no titule literalmente “Puntos calientes” sino “Focos de fuego”.
Volvamos a Lord Browne que éste es el nombre del que era Primer Ejecutivo de BP, hasta el mes pasado.
He estado reflexionando sobre lo que pensarán los empleados y ejecutivos de la Compañía ahora, en este mayo de 2007, cuando Lord Browne ha tenido que dimitir bastante deshonrosamente por mentir a un juez británico. No quiero entrar en las causas por las que el ejecutivo pidió amparo al juez; seguramente todos los lectores la conocen y los que aún la ignoren quizá hayan visto el debate televisivo Sebastián-Gallardón.
Lo cierto es que la mentira le ha obligado a dimitir, a perder un fondo de pensiones de unos 24 millones de euros; y sobre todo a tener un retiro indigno. El juez investiga la denuncia y decide. Ya se sabe que los jueces británicos suelen “salpimentar” sus autos con comentarios. En este caso fueron:
"No estoy dispuesto a permitir una “mentira piadosa”( white lie) al Tribunal en circunstancias como éstas, especialmente por un hombre que solicita amparo para defender su reputación y distinction- citando los numerosos honores que ha recibido del Gobierno actual – y nos pide que aceptemos como verdadero su relato de lo que ocurrió”.
¿Cómo se replantearán ahora las personas de BP ser una fuerza que promueva el bien?. Lo ideal sería que aceptaran esa premisa con la madurez que implica perder la inocencia: somos frágiles y a pesar de ello tenemos que esforzarnos en promover el bien. Otro dia reflexionaré sobre la pérdida de la inocencia en las empresas.
6.4.07
ENCUESTA SOBRE FELICIDAD
La Dra. Sonya Lyubo ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA
Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper
Traducción: Carlos Herreros
1 En general me considero
1 2 3 4 5 6 7
Una persona Una persona
no muy muy feliz
feliz
2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA
2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero
1
2
3
4
5
6
7
menos más
feliz feliz
3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?
1
2
3
4
5
6
7
En Mucho
absoluto
4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?
1
2
3
4
5
6
7
En absoluto Mucho
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2
3
4
5
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menos más
feliz feliz
3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?
1
2
3
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En Mucho
absoluto
4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?
En absoluto Mucho
Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper
Traducción: Carlos Herreros
1 En general me considero
1 2 3 4 5 6 7
Una persona Una persona
no muy muy feliz
feliz
2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA
2 Comparado con la mayoría de mis semejantes, me considero
1
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menos más
feliz feliz
3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?
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En Mucho
absoluto
4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?
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En absoluto Mucho
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menos más
feliz feliz
3 En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la
vida con independencia de lo que les ocurra, gozando al máximo
de todo. ¿En qué medida se identifica usted con esta caracteriza
ción?
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En Mucho
absoluto
4 En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estén
deprimidas, nunca parecen estar todo lo felices que podrían. ¿En
qué medida se identifica usted con esta caracterización?
En absoluto Mucho
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